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1.薪酬：最主要的就是现金薪酬，包括基本薪酬和浮动薪酬 2.福利：给员工的社会保障，还包括公司补充保险等。 3.工作与生活平衡：弹性上下班制度、带薪休假 4.绩效与认可：通过绩效考核和其他的嘉奖方式，来认可员工对公司的贡献 5.培训与职业发展机会：员工晋升、职位的平行移动，比如换岗、技能提升
薪酬是整体薪酬中最为可见的，也是对员工最重要的部分，占据比例最大，包括固定薪酬和可变薪酬两部分： 固定薪酬一般叫：工资、底薪等 浮动薪酬定义：根据绩效或公司业务结果可以变化，具体根据组织决定的考核标准而变化。 根据劳动法，一旦员工的工资被固定下来，一般是不能轻易改变的。你往上涨工资可以很容易，但是如果降工资那就很难的，弄不好就违反了劳动法。 但是浮动薪酬不一样，它是可以上下浮动的，也可以随着公司的意愿来决定是否发放。
以1年为限，低于1年是短期激励，高于1年是长期激励 固定薪酬的计算依据个人的个人价值或市场价值，假如A企业给的固定薪酬低于这个人的市场价值完全可以去到B企业，所以考核的时间线是现在和未来； 浮动薪酬的依据是绩效结果，是过去； 长期薪酬计算依据是未来的发展潜质，付给他一些长期薪酬起到挽留他的目的，薪酬一般形式是股票或者是股权，一般一年以上； 现实中，我们经常看到这些资源被混用，比如，想挽留一个人，给他提高奖金，而不去看他到底在过去一年里绩效完成得如何；想奖励一个人的绩效呢，又给他加工资，等等。
做薪酬设计之前，一般会退后一步，分析整个的链条；对企业来说，业务战略层层分解，一直到薪酬体系 薪酬战略：薪酬制定的大方向、目的（吸引或挽留）、市场竞争力（高、低）、成本考虑等 薪酬体系：具体的薪酬组成部分设置 通过薪酬设计来鼓励某些特定的员工行为和态度。薪酬战略不是孤立的，而是要和企业整体业务战略和人才发展战略一致的。
首先，公司希望通过薪酬体系达到什么样的薪酬目标；制定薪酬制度的原则是什么，对内的公平如何做，对外的竞争性如何保证？ 如上，参考如何从企业最顶层的战略分解到它的薪资战略；
常见业务战略，不同企业，业务战略也不同 1.产品领先战略 – 比如苹果，要求产品领先别人，强调市场份额、推出新产品 时间周期，新产品渗透率 -- 薪酬战略：奖励创新、工资市场定价（市场净增性）、宽泛的职位定位 2.卓越运营 – 产品质量、成本削减、流程提升、运营效率 ----薪酬战略：低投入高产出，强调规范和控制，成本控制，鼓励运营效率 3.客户服务 – 比如海底捞，客户满意度、客户保留率、产品质量 ----薪酬战略：激励和客户满意度挂钩、岗位技能和创造客户价值挂钩 薪酬战略要和整体的HR战略相匹配，和整个组织战略相匹配
不同时期的业务目标不一样，对当期的薪酬设计具有重要影响 1.初创期 – 从外部吸引高质量人才，薪酬确保企业的高市场竞争力，但现金缺乏，基本工资不足，设置短期激励，不足的部分用股权、股票、期权等弥补 2.成长期 – 依然强调高的市场竞争力，确保现金流，依然保持低的基本薪酬，但是高的短期激励，争取更好的绩效拿奖金，适度的长期激励 3.扩张和成熟期– 比如很多的外资，为了吸引和挽留，付较高的薪资，但是增长空间并不大，付适度的短期激励，长期激励一般没有较大的必要（按市场） 4.衰退 – 保持一定的市场竞争力，不需要特别优秀的人才
本节着重介绍什么是浮动薪酬以及他的应用形式：（最支撑业务部门的部分）
1.推荐奖：重点难招的职位，鼓励内部推荐(员工或项目） 2.签字奖：吸引重点员工加盟，比如现在到年底了，有很多人考虑跳槽，但是又要放弃马上到手的年终奖，所以全部或部分弥补 3.挽留奖：常用于公司重大并购项目发生之后，希望该公司创始人或骨干能够继续留在公司，平稳过渡 4.项目奖：针对一些一次性项目
如何设计短期激励：
说到行业惯例，就必须来了解一下Pay Mix（薪酬包）这个概念，一般是指基本工资与奖金的比例 常见的Pay Mix有90:10，85:15，80:20，70:30 如果员工激励是以工资的一定比例计算的话，还要把它换算。比如，奖金=工资*20%，Pay Mix= 85:15 
岗位决定了薪酬和绩效考核方式，激励又和企业文化息息相关：
这里是典型的一些奖金指标的举例，具体分四大类
系数完全相加，最不激进的方法；
折线的形式，针对的是现有的客户；
对于新增客户，同样的方案可以更加的激进，不用设置封顶；
任何的设计完成之后，要加强与员工和管理的沟通，过程中不断的做评估，不断的做改进；比如“我们”做销售的奖金设计的时候，每年都会听取用户反馈、评估改进，3年每年都会改进，因为业务性质、外部市场也会变等 新成立公司薪资绩效怎么设计？ 通常强调的是快速的业务发展，同时一个限制是大量的需要现金，设计的过程中避免大量现金的支出，可以用一些非现金的形式激励，比如股权、期权激励，然后奖金设计上更加激进，业务完成的约好拿到的越多，可以看到一个上升的空间； 技术岗位绩效薪酬如何设计更有激励性？ 首先，确定KPI是什么，从KPI看到企业战略是什么，企业强调的是什么，选择几个KPI跟绩效薪酬挂钩；第二，对于技术岗位，通常市场绩效薪酬部分在薪资中占比并不大，拿的跟过的是工资占比，只需要他能安安心心的做出努力；最后，看企业的特殊特点，看对技术岗位有什么特殊的需求； 宽带薪酬怎么设计？ 宽带薪酬是应用越来越多的形式，很多互联网公司或者创业公司会使用；所谓宽带薪酬是指在各个级别之间，薪酬的幅度、跨度会非常的广，更多的是鼓励员工在本职级内的发展，发展技能，提升价值；怎么设计，大的方面，首先确定市场定位在哪里，其次在几个牟定的岗位，对这几个岗位做市场调研，然后建立企业的薪资架构，然后在架构里再确定层级与层级之间的增长比例以及上下浮动的比例；首先界定牟定的岗位，确定市场值，然后建立薪资架构； 公司是电力射击类，成立一年多，属于高底薪，想改成低底薪高激励，但是又怕突然实施会造成人员的流逝，因为今年市场环境不好，业务量减少？ 首先，做设计之前，一定要考虑清楚外部的环境怎样，外部的环境支不支撑做这样的设计，因为薪酬设计涉及到员工的福利，这是一个非常敏感的领域，稍微不慎，带来的负面影响会非常大， 所以一定要分析先做好内部和外部的因素，是否有足够的支撑；如果不够足够的支撑，你的障碍点在什么地方，要先把障碍消除之后；设计完之后，一定要对参与或涉及的人做充分的沟通，让他们理解和认识到这个设计带给他们什么样的好处； 服务部门的绩效如何设计比较有激励作用，例如总经理办公室、财务部等？ 很多公司对职能部门或服务部门的绩效其实是跟着整个公司的绩效来走，而不是对部门单独设KPI设置单独的奖金，财务部是一个例子，人力资源部是另外的例子；如果是前线的服务的部门又另当别论，服务部门会有一个客户满意度作为一个KPI，设置奖金的时候可以将客户满意度和奖金挂钩（服务外部客户）；内部的服务部门，建议跟着整个公司的绩效走； 如何了解外部的市场环境？ 有预算的话，可以买外部的市场薪酬报告；预算有限的话，可以通过招聘收集更新实时的市场的外部的情况，来了解自己的薪资在市场的地位，同时也可以和其他hr同事social networking，通过他们来了解 如何把业务和福利更好的挂钩？ 福利一般没有体现出差别性（有些高管有高端医疗或单独的福利）；尤其对创业企业或者互联网企业，强调的是组织的扁平化、公平性、民主性，不建议企业对福利像奖金那样搞出差异化 服务企业看客户满意度是不是会偏主观？ 具体取决于行业，客户满意度是如何测量的，汽车行业一般会聘请第三方机构做调研、打分； 公司是芯片研发设计类，公司成立三年，业务主要是项目制，目前公司薪资水平一般，甚至于偏低，现在想通过提高项目奖金。请问这样短期激励有效吗？ 首先，要跟公司的业务性质结合，还有公司的战略，考虑激励什么扬的行为，支撑什么样的业务目标；其实，对于类似的公司，项目的奖金制比较常见的，奖金池直接分配到项目组，项目组根据项目完成情况，在奖金池下面再来分配给项目个人，按照个人的出行比例，个人贡献等； 一般奖金比例预算在年初设计占全年薪酬的百分比是多少？ 一般在设计的时候就会考虑这个，几个不同的因素：行业惯例，企业想做激进的程度，希望多大的鼓励程度等 汽车制造行业蓝领工人的薪酬如何设计？ 蓝领工人更复杂一些，含基本工资、绩效工资（频率比较大，会按月度）、工龄工资、出勤工资等，参考计件工资制，可以设置蓝领工人的奖金跟整个部门的KPI完成情况或者公司的完成情况挂钩 实际KPI指标过多，激励不是很明显，如何优化？ 指标选取不宜过多，3~5项最好，选取过多，对员工很容易失去关注点，最后是哪个地方都没有关注到，哪个地方都没有实现关注的目标，10项实在过多； 第二，在KPI过程中，KPI一定对员工来说非常容易理解，因为只有他知道这个意味着什么，才知道怎么提升自己的工作，来拿到更多的奖金； *文章为作者独立观点，不代表翰成咨询立场。 |
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