这是盖雅学苑第328篇原创图文 本文共6641字,阅读约需7分钟 01/ 2009年华为明确规定: 员工的薪酬与奖金之和占销售收入的比例为18%,其中薪酬的比例为10%~12%、奖金的比例为6%~8%,以确保在刚性成本管理的同时、增加激励的弹性,并将其落实到年度人力资源费用的计划、预算和核算中。 “将来刚性的工资薪酬保持在销售收入的10~12%,弹性的奖励激励机制占6~8%。如果我们有这么一个基线,在财务数据计算上要发生一个改变,我们每年就是看我们的计划、预算和执行情况,比如说今年的计划可能是300个亿,但是我们认为可能做不到,我们提前按270亿把薪酬奖励指标分了。到了年底,真的做到300亿了,我把30亿临时放到奖金里,补发给你。 明年我们的目标是350亿,但我们的预算做到320亿这个计划,所以就没有'面多了加水,水多了加面’这种人力资源政策,还是根据计划和预算来,计划和预算留一点余地,不要都发了,然后说不行要收回来。晚一点发就放到奖金包里去,奖金包就有弹性了。”(2009年,任正非在HRC会议上的讲话) 注:HRC人力资源委员会,是华为集团董事会下设的专业委员会,在董事会授权范围内进行人力资源管理关键政策的制定和决策,以及执行监管。 示例:薪酬与奖金管控 需要说明的是,员工的薪酬与奖金之和占销售收入的比例为18%,这是华为根据自身实践得出的经验值,其他企业可以根据所在行业和自身实际情况确定合适的比例值、而不是简单地照搬照抄。 02/ 薪酬反映的是岗位职责和贡献的市场价值:对公司而言薪酬是刚性营运成本,需要慎重对待;对员工而言薪酬是保健因素,即薪酬并不能起到激励作用、调薪也只能起到暂时性的激励作用。 因此,薪酬往往需要保持对内的相对公平性、增强对外的市场竞争力,以确保能够持续地吸引优秀人才愿意加入企业、并留在企业长期艰苦奋斗。 1). 保持薪酬的相对公平性在咨询公司的帮助下,华为逐步建立起了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬管理制度(详见笔者的“华为基于职位的薪酬管理体系”一文),通过制度来确保员工薪酬的相对公平性。 2). 增强薪酬的市场竞争力在保持薪酬相对公平性的同时,华为也会根据实际情况持续增强薪酬的市场竞争力,以吸引并保留优秀人才、支撑华为的商业成功与持续发展。 早在1998年,华为就强调在报酬与待遇上要坚定不移地向优秀员工倾斜,并保证在经济景气时期、与事业发展良好阶段,员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平,以确保华为员工、特别是优秀员工的薪酬竞争力。 “我们在报酬与待遇上,坚定不移向优秀员工倾斜。 我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化,但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段,员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。” 内容来源:1998年3月23日,华为公司基本法 2017年,华为开始完善行政系统薪酬包预算制度,在此基础上逐步向代表处、业务群BG推广薪酬包预算制度,通过减人增产涨工资、持续提升人均效益,以确保能够不断地增强薪酬的市场竞争力。 “我们明确在未来三年内,行政以现有薪酬包为基准(三年内减人不拿走你们的薪酬包),同时每年按公司薪酬平均增长比例,增长给你们。这就是'减人、增产、涨工资’。”(2017年8月7日,任正非在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话:小鬼难缠,流程来整改) 示例:通过薪酬包预算制度提升人均效益 在华为,业务单元年初都要做业务预算和薪酬包预算,薪酬包预算需要满足E/R目标值要求(注:E是薪酬包,包括工资、福利和津贴;R是销售收入)、每年都必须有所改进,比如要求成熟业务每年改进5%、成长型业务每年改进10%,以牵引业务单元主动去思考如何改善人员结构、提升人均效益。 在上一年度,某业务单元的销售收入是10亿、薪酬包是1亿、员工人数是250人,则E/R是1亿/10亿=10%、人均薪酬是1亿/250=40万。 当年薪酬包预算有2个约束条件: 一个是E/R同比降低5%、即由10%降低到9.5%,以提高业务单元的效益;另一个是人均薪酬涨幅不低于8%、即由40万至少提高到43万,以提升薪酬竞争力、稳定员工队伍。 基于以上假设和约束条件,当年度薪酬包预算有4套方案(见下表): 1. 方案A通过增加销售收入、满足了E/R降低到9.5%的要求,但由于薪酬包和员工人数保持不变、而无法满足人均薪酬涨幅8%的要求; 2. 方案B通过增加薪酬包、满足了人均薪酬涨幅8%的要求,但由于销售收入和薪酬包是同比例增加、而无法满足E/R降低到9.5%的要求; 3. 方案C和D同时满足了E/R降低到9.5%和人均薪酬涨幅8%的要求,但是实现路径却有所不同、适合不同类型的业务:C方案适用于成长型业务,即通过增加销售收入的方式开源,并在增加薪酬包的同时、保持员工人数不变; 4. D方案适用于成熟业务,即在保持销售收入不变的前提下,通过减少薪酬包、并减少员工人数的方式节流。 2020年,华为首席管理科学家黄卫伟明确指出: 华为之所以能够不断地增强薪酬市场竞争力,其根本原因是通过持续提升人均销售收入等劳动生产率指标、带来了高薪酬和低劳动成本的最佳状态,唯有如此才能支撑起华为的商业成功和可持续发展。 03/ 员工的薪酬是相对固定的、而奖金却是浮动的: 华为不仅强调奖金分配必须与组织的绩效和员工的绩效挂钩,而且要求奖金分配应适当地拉开差距、以激励员工奋力争先,在为公司创造出更大价值的同时、让员工获得更多的奖金。 1). 奖金与经营效益挂钩华为始终强调奖金与经营效益挂钩,促使全体员工将所有努力都聚焦到业务经营与发展上、实现组织获取更多与员工分享更多的双赢,不断地强化收益分享、风险分担的获取分享理念。 2018年,华为启动合同在代表处审结试点改革,其目的是为了激发代表处在内外合规基础上,多打粮食、增加土壤肥力、提高人均贡献的主观能动性。为此授予试点代表处采用粮食包管理机制、以充分释放代表处的活力。 “授予试点代表处采用激励总包(粮食包)管理机制,授予的粮食包包含工资性薪酬包和奖金包。试点代表处可在粮食包边界范围内,自主管理、自我约束,以充分释放代表处活力。 1、粮食包按照一个总包授予试点代表处。 2、试点代表处按照一定的规则将粮食包分为工资性薪酬包、经营性奖金包和战略/土地肥力奖金包。 3、减员增效产生的工资性薪酬包节省可用于转换为经营性奖金(后续由业务管理小组建立实施细则)。 4、经营性奖金包不能转化为工资性薪酬包。 5、粮食包扣除工资性薪酬包的30%用作战略/土地肥力奖金,牵引代表处的中长期投入。”(2018年12月17日,合同在代表处审结的试点方向与改革要点(试行)) 示例:华为粮食包的预算与核算 假设某代表处2017年~2019年薪酬包、销售收入和净利润等相关数据如下表,在不考虑国家难度系数、通胀系数,以及战略穿透粮食包的条件下,模拟进行2020年度薪酬包预算。 收入系数 = 50% * 0.196 + 30% * 0.202 + 20% * 0.232 = 0.205 利润系数 = 50% * 0.520 +30% * 0.525 + 20% * 0.588 = 0.535 基于销售收入延长线测算的粮食包占40%权重、基于贡献利润延长线测算的粮食包占60%权重,假设2020年销售收入和销售毛利目标,均较2019年同比增长10%,即销售收入目标94.5亿、销售毛利目标35.5亿,则可以得到2020年度该代表处薪酬包预算19.2亿。 薪酬包预算 = 94.5 * 0.205 * 40% + 35.5 * 0.535 * 60% = 19.2亿 再假设薪酬包中的2/3、即12.8亿,为刚性的工资薪酬,以此为边界做2020年度人力资源规划与预算,包括在职员工薪酬及调薪预算、新进员工薪酬预算等(注:还需要考虑员工离职等因素);薪酬包中剩余的1/3、即6.4亿为弹性奖励预算。 实际上,2020年度该代表处销售收入89.1亿、同比仅增长3.7%,销售毛利32.7亿、同比仅增长1.2%,因此薪酬包核算结果为17.8亿。 薪酬包核算 = 89.1 * 0.205 * 40% + 32.7 * 0.535 * 60% = 17.8亿 扣除2020年初确定的刚性工资薪酬12.8亿,2020 年底实际可发放的奖金约5.0亿,由于2020年实际销售收入和销售毛利没有达到年初预算时假设的10%增长速度,因此年底核算奖金较年初预算奖金6.4亿有所减少。 2). 拉开差距与平衡稳定华为在坚持责任结果导向进行奖金分配的同时,强调要把握好拉开差距与平衡稳定的关系,以避免无谓的组织内耗,充分发挥组织中所有成员集体奋斗的力量、创造出更大的价值。 华为坚持为员工设定具有挑战性的目标、不能让目标很容易地达成,还设置了科学的考核等级比例,以识别极少数、鼓励大多数: 华为的业绩分为A、B+、B、C、D等五档,各级管理团队可以根据组织绩效确定下级团队的具体等级比例分配、但是需要保证全公司的整体比例符合以下要求,以确保员工都愿意向标杆学习,永远奋力争先进、警惕低绩效。
注:华为把绩效目标设置为底线值、达标值和挑战值三档,底线值大致为达标值的80%、挑战值大致为达标值的120%。 03/ 员工收入期望值管理 华为在强调员工激励应基于贡献定回报的同时,也清醒地认识到贪婪是人的一种基本欲望、欲壑难填是激励机制设计中必须面临的人性挑战,激励的本质是期望值管理,员工关注的不是收入的绝对值、而是实际收入与收入期望值之间的差距。 因此,只有让员工对自己的收入预期在理性范围之内、才有可能让激励产生良好的效果。 2009年,华为整体效益较好、员工奖金水平较以前有大幅提升,为了避免出现奖金分配以后员工期望值被抬高,或者出现牢骚、抱怨、不再聚焦工作等情况。 华为在奖金发放前面向全体员工发表了《樱桃好吃树难栽,大旱来了怎么办?》的文章,以警示和教育员工、并督促干部做好团队成员的期望值管理。 结束语华为在以贡献定回报的员工激励原则指导下,建立起了薪酬与奖金的管控机制,较好地平衡了员工的固定收入薪酬与弹性激励奖金,以及员工收入期望值之间的关系。 在有效地控制企业用工成本的同时,保持了薪酬的公平性和竞争力、奖金激励导向多产粮食和增加土地肥力,有力地支撑了华为的商业成功与可持续发展。 全文完—— |