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人作为群居动物，作为个人有自己的生存需求、安全需求和归属需求、社交、尊重和自我实现需求，每个时间段需求也不一样。作为群体，每个时代人对需求也不一样。要做好激励，就要了解激励对象需求，根据需求进行激励就能起到事半功倍的效果，否则即使提高成本，激励效果未必好。比如，60后、70后倾向于得到现金的回报，因为他们经历过从农村到城市化的特殊历史时期。中国城市化的过程，是人们一穷二白去奋斗的过程，所以60后、70后的这种成长背景让他们更加重视物质的回报。随着80后、90后，特别是90后进入职场，这些人群的特点和60后、70后相比发生了巨大的变化，因为他们的成长环境已经有了一定的物质基础，不再被金钱所困扰，所以这些年轻的员工对自己有了新的追求，比如自我成长的需要，他们可能认为在公司里学习发展的机会比加薪更加重要。90后、00后的生活物质比较丰富，表现为对物质回报敏感度下降，那要怎样给予全面激励？为什么像华为、腾讯、阿里这些大企业对年轻人才有很大的吸引力？因为年轻人觉得在这些大公司中有学习成长的机会，可以更快、更早地学到很多新东西，这对他们来说其实是一种激励。但是有些在大公司中发展得很好的年轻员工，为什么会辞职呢？这些从大公司辞职的年轻人，很多会到创业公司去或者自己创业，因为他们更需要能够充分发挥自己价值的机制。另外一个激励需求是工作环境，尤其是工作氛围，有些公司收入可观，但是一把手是个“暴君”，每天无缘无故地骂员工。这种环境，给再多的钱都不去。现在的年轻人反而
喜欢那种互联网企业，老板是80后、90后，他们既能很严格地工作，也能很开心地带着大家一起去玩。在这种平等的相处当中，
大家共事的结果会更好，当今的年轻群体更希望在这种环境中工作。这就是组织氛围和领导风格所带来的影响。现在很多单位就允许员工选择上级，这些既是对新员工的激励，也是对管理者的激励，要求管理者不仅业绩好，还能吸引人才。激励员工，在满足需求的基础上，要体现激励指挥棒的作用，你倡导什么，员工就会往哪个方向努力，所以激励要遵循一定的原则，不是为了满足员工需求而做激励。大家都希望“钱多事少离家近”，这种需求是不可能被倡导的。以华为为例，他有四个有利于，是否有利于导向海外。为什么导向海外？因为华为每年销售收入的65%来自海外，而员工并不是都想去海外发展，所以通过激励导向来引导大家去海外。在薪酬分配 上，华为会向海外艰苦地区倾斜，这种倾斜力度要大，同等级总部机关工作人员的两倍甚至三倍的倾斜。只有这种倾斜，才能让大家愿意去海外。说句题外话，我国在计划经济时期，去边远地区的工资就比北京、上海的高，通过这种机制为我国边疆发展起到很大促进作用。第二个导向是有利于冲锋。就是让员工愿意去承接公司困难的事。如果薪酬激励对于这些愿意去接受挑战的人没有鼓励效果，大家怎么会愿意去冲锋，愿意去奉献呢？第三个是有利于导向高绩效。华为的做法是在奖金分配的体系中大大地拉开差距，当不同的绩效对 应的奖金之间拉开几倍的差距之后，大家就会意识到要争取高绩效。第四个导向是要有利于激发组织的活力。什么样的组织有活力？大家愿意流动起来的组织有活力。如果组织成员都留在一个位置上，不愿意动，那么这个组织就僵化了。首先要体现内部的公平性。这里的公平不是搞大锅饭式的平等。真正的公平是多劳多得，鼓励大家通过多付出来获得高回报。其次，要体现出外部的竞争性。华为制定的薪酬策略是领先型的薪酬策略，高于业界薪资水平，所以公司在外部始终具有竞争性。这样可以保证吸引优秀人才的加入。 第三，要考虑企业的支付能力。工资是刚性成本，如果基本工资加得过多，就会给企业造成很高的成本压力，可以增大浮动部分的比例，变成相对灵活的激励方式，这种方式对企业发展是有利的。所谓吃饭穿衣看家庭。 第四，能够适应不同国家或地区的收入水平。作为跨国、跨地区的企业，要面临国家、地区发展不均衡带来的不平衡。发达国家的生活成本高，发展中国
家特别是非洲落后国家，生活水平很低，所以同样一份收入在不同的国家，生活质量是不一样的。通过对华为外派人员采用本地 化发薪方式，这个问题已经得到了很好的解决。所谓薪酬包管控，就是每个业务单元根据贡献去设定它的薪酬总包，然后根据薪酬总包，在薪酬激励的架构中决定用多少人、分多少钱。这就是强调贡献文化，贡献越多，收入越多。当然多出来的部分更多是奖金，基本工资有差异，但是不是太多，这样才能保证组织内部一些冷门部门，也能拿到相应的薪资，跟随企业一起发展。在业务单元薪酬包一定的情况下，每个员工拿到的奖金取决于三个方面。第一个方面是 组织绩效，部门奖金包要乘以组织绩效。组织绩效越好，奖金包就越大；第二个方面就是个人绩效，不同的绩效有不同的绩效系数。第三个方面是不同职级，不同职级的奖金包的大小是不同的。职能线根据对公司的支持，会拿到公司奖金包的平均水平，然后再根据业务线分配的模式进行分配。这套机制就是在企业和职业经理人之间建立的分配契约关系。这种契约可以提前量化。有了这种量化的公式，员工就可以直接算出自己大致达到了什么水平，能拿多少钱，而不是做完了才知道自己究竟能拿多少钱，从而激励大家，大家会觉得为公司挣钱就是为自己挣钱，就是将公司目标与个人目标绑定。有人说所有人都是为自己工作，能让人为组织工作，就要将组织利益与个人利益深度绑定。比如，华为使用的薪酬包占到销售收入的18%，销售收入100亿美元的时候就18亿美元的薪酬总包，根据收入多少，员工人数就能算出员工的人均收入。这种方式体现了人力资本的投入要优于财务回报。华为的做法直接体现在薪酬总包的规模上，用这种方式来强制规定钱要分到人头上。这里的打破平衡、拉开差距主要指奖金分配，基本工资可以保证大家基本生活水平相差不大，但是要想更高的生活水平就要通过奖金拉开。比如一个员工年收入100万员工与年收入40万的员工收入差距主要来源于奖金与股票，而不是基本工资。在奖金分配上要向高绩效者倾斜，从而激发员工的干劲，提升绩效。其次要打破跨区域之间的平衡，打破区域内部的平衡，打破人与人之间的平衡。要打破不同区域之间的平衡主要是考虑市场不均衡的因素，比如中东地区部一年营收10亿美元，印度地区部一年营收2亿美元，如果这两个地方的员工拿到的奖金是一样的，那么谁还去为从2亿美元奋斗？关于奖金激励要体现及时激励的原则。奖金的评定要简单，不能太复杂。如果大家都算不出来，那就起不到及时激励的作用。贡献做得好就要马上奖励，这样大家才能够及时去做。所以很多单位要像项目做项目一样要制定里程碑奖金。为了保证及时激励的效果，就要对关键业务里程碑进行区分，从而设定清晰的、与结果有直接关系的奖金激励标准，一旦达成就启动激励。比如第一个阶段是订货合同签订，就发放奖金中的订货奖，这就鼓励大家要实现第一个里程碑，然后及时奖励。形成收入时要发收入奖金。形成收入是要把产品发到客户那里形成客户回款，这个过程中再拿一笔奖金。打破平衡，拉开差距，根据不同的贡献设置奖金包，既管过程又管结果，构成了一个合理的奖金管理的原则。饱和配股是指每一个职级对应一个配股持股的上限，当员工的股票总额达到这个上限的时候，如果没有晋升，就不能再购买股票了。只有晋升到上一个层级，才有资格继续购买。在没有饱和之前，每年获得的配股额度还要看绩效好不好，绩效好公司才会分配。这是薪酬管控的重要构成部分，也是重要的激励部分。饱和配股为什么在华为有这么大激励作用，原因是分红在员工收入中的占比非常高，据不完全统计，工作5年以上，华为股权分红的收入就能占到年度收入的40%～50%，也就是接近一半的收入，所以激励效果很好。饱和配股的主要目的是强化绩效的结果导向，让员工关注公司长期利益并努力做出贡献。配股不搞普惠制，只激励业绩优秀的骨干员工。华为有70%的员工持股，虽然持股面很大，但不代表所有人都持股，这样才有激励作用。在额度有限的情况下，优先考虑在一线关键岗位的优秀员工和关键骨干员工，让配股起到激励指挥棒的作用。现在社会上非常流行股权激励，似乎每个企业都在讲合伙人机制，每个企业都在进行股权变革。要分好股票，第一个难题就是要识别出真正需要股权激励的人群。要用好股权，首先要让股权有价值。股权有价值，股权激励才有效。很多小公司也想搞股权激励，不是不行，要让激励的人认识到股权的价值，才能起到股权激励的作用。所以饱和配股并不适合所有企业。福利保障体系是激励中的保健因素，因为福利一般也属于刚性成本，福利保障在企业成本中属于只能提高不能降低的。所以设置也比较关键。社会要求企业提供基本的社会保障体系，包括社会保险。这是根据所在国家法律法规的要求，为大家购买的社会养老金、医疗保险、生育保险、工伤保险、失业保险，以及需缴纳的住房公积金。有的单位还提供商业保险，包括商业人身保险、商业医疗保险以及旅行险。比如华为就为员工缴纳商业保险，打造全面的保障体系，就是要让员工在全球旅行和海外工作的时候无后顾之忧。据统计，全世界每天在天上飞的两架飞机当中，其中有一架就有华为的员工。这种商业保险为员工保驾护航还是很重要的。其他的福利，如出差补贴，餐补、交通补、过节费等福利。总之，我们学习一个企业不能只学一方面，要学习企业文化中好的方面，比如我们刚提到的激励，只学激励是不行的，因为激励需要业绩和奋斗精神相配合的。激励的费用来自企业的营收和利润，激励带来员工工作热情的提高，工作的投入促进营收和利润的提高，业绩提高又可以提高激励额度，这就是正反馈的激励。。
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