从企业诞生开始,就是“强组织,弱个体”管理状态。但在数字化时代,赋能激活、共享共创成为人力资源管理的核心。如果组织不能给个体提供价值崛起、分享的机会和平台,个体就有可能离开组织。 需要注意的是,个体目标并不是员工在组织中的具体工作或任务目标,它是个体渴望实现的未来状态,反映了个人的需求与愿望。当个体与组织能够形成“利益共享、发展共生、命运共荣”的关系时,个体的组织认同感与满意度越高,离职意向也越低。 目标与关键结果法(OKR)是一种目标管理工具,由英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫发明,其背后的管理思想正是德鲁克所提倡的目标驱动。后来谷歌的约翰·道尔将之引入谷歌并取得了较大成功。 OKR通过明确公司和团队的“目标”以及目标达成的可衡量的“关键结果”让组织管理更聚焦,能时刻响应外部变化。 OKR最大的优势就是,可以确保员工集中精力在具体目标上,并做出可衡量的贡献。OKR不仅是一个绩效管理的工具,更是一个融合个体与组织目标的创新利器。 OKR的核心特点有三: OKR一般以年度为单位设置组织目标,然后将目标按照季度或月份层层分解到部门、团队及个体,隔一段时间会重新审视相关目标,个体、团队可根据环境变化调整目标,且关键结果不会保留到下期。 第二,重视员工的主动性 根据公司的战略和整体目标,员工能自下而上地设定自己的目标“O”及实现“O”的“KRs”。 通过整合个体目标与组织目标,能发挥各级员工的主观能动性,实现个人效用和组织效率的最大化。 第三,不是为了考核,而是为了改进 OKR分值并不是越高越好,分值高也有可能是个人设置目标过低导致的。 通过目标管理,个体、团队及组织能彼此共享目标,并明晰各自承担的价值与贡献。
数字化时代,我们希望通过OKR探讨如何平衡个体与组织的可持续发展。 共生赋能型人力资源管理的核心,就是将“要我做”转变为“我要做”,通过OKR可以实现赋能。
在目标下制定若干可以量化的关键结果。对应个体关于知识价值、能力发展与信念的目标,关键结果可以拟定为“个体培训与学习次数增加50%”“个体对团队目标的价值贡献增加10%”等。 关键结果必须是可以衡量并且符合SMART原则的,即满足具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性,要能够很好地支持目标的完成,数量在3~5个为宜。 每一个体的OKR都是公开透明的,从而使个体有较强的意愿去完成目标。但同时,这对员工及管理者的能力及素质有着较高要求。人力资源管理需要对员工及组织进行多元赋能: 路径二:技术、文化、心灵及学习培训等方面 为了更好地达成目标,一方面,需要技术赋能,利用大数据、云计算、人工智能等将员工从繁琐的基础性工作中解放出来,让其关注更有价值的创造性工作。 此外,数字技术的支持提高了个体决策的能力,员工可以自主思考与自我服务;数字技术还可以支持远程办公,帮助组织实现降低成本的目标,并兼顾个体灵活工作的需求。 路径四:新的价值评价与分配系统 人力资源管理部门需要构建与个体价值创造方式相一致的生态价值评价与分配工具。评价系统要做到全方位,并且能够衡量其他主体的价值贡献。 路径五:特殊场景的资源与服务支持 有一些特殊的场景需要调动特殊的资源和服务,人力资源管理部门需要完善临时“场景”任务,能机动地弥补其他人力资源赋能路径的不足。 为了更好地支持多元赋能路径,人力资源管理部门需要创立相应的组织结构来匹配。组织结构变革的核心是需要降低纵向层级、打破横向部门墙,将组织流程中的“串联”变为“并联”,让不同单元之间能够交互与协作。 在共生环境下,我们将人力资源“三支柱”进行“进化”,更好地反映组织与外部环境的关系。共享服务中心进化为生态共享中心,业务伙伴进化为生态业务伙伴,专家中心进化为生态战略委员会,这其中的核心是考虑跨边界的个体与其他组织。
图:共生人力资源管理模式 特别要注意的是,在整个赋能过程中,组织要有跨边界的思维,通过结构变革与多维赋能路径实现个体与组织的可持续发展。(本文完) 微信 ID:chunnuanhuakai-cch |
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