第一，领导团队应受使命驱动，而不是受单一的利益驱动，整个领导团队要志同道合，对未来的发展要达成共识。2018年以来笔者做得特别多的咨询项目就是企业的顶层设计，笔者认为中国企业应进行新一轮的顶层设计：由领导团队完成对未来的系统思考，对企业未来的目标达成共识。中国企业现在处于面临多种选择的时期，领导团队现在面临的较大问题是思想经常会不统一，达不成共识。
第二，中国企业现在的领导团队需要变革。很多企业发展到今天，面临几个问题：一个是知识结构太单一，如农业公司的领导团队全是学农的，化工公司的领导团队全是学化学的。现在人才需要跨界，首先要在知识结构、专业结构上跨界。其次，最重要的是年龄结构方面也要跨界。笔者最近到很多企业调研，深刻感受到企业高层整体上年龄层次偏高。企业，尤其是国有企业，如果整个领导班子成员的年龄都是五六十岁，将难以适应未来的发展需求。华为的任正非对这个问题就考虑得很清楚，强制性调整年龄结构，强制性要求领导团队成员在 45 岁退休。要打造一个全新的领导团队，产生真正跨界融合的领导力，就要调整领导团队的知识结构、专业结构、年龄结构。
第三，在转型时期，要真正用一些优秀人才，整个领导团队对此要持开放、包容的心态。现在企业所面临的最大问题就是缺少包容、开放的心态，引进的空降部队，因企业文化不开放、不包容，落在沼泽地上。此外，对有真正个性的人才也不包容。在我们这个新的时代，允许多元文化并存，才能让全球人才为我所用。企业的领导团队持有开放、包容的心态才能懂得妥协，才能够容忍能人的缺点，允许下属犯错误，否则，没法留住那些顶尖的人才。
第四，未来的企业要么构建生态，要么加入生态；要么构建平台，要么被平台化。因此，企业的领导团队必须要有生态并生的战略思维，否则，很难融入整个社会化协作体系中。
第五，未来组织扁平化，要求企业的领导团队能够分享、赋能，而不能独揽权力、独享利益。
第六，企业的领导团队要越来越强调自我批判和自我超越。企业要打造一个面向未来的领导团队，没有一个面向未来的领导团队，企业难以抓住这一轮经济发展带来的机遇。
图1：数字时代的六大新领导力
一是使命愿景感召力。未来的领导者一定要洞见未来、看清方向，成为企业的一盏明灯。过去企业的领导团队只要埋头种地，就可以了，现在企业的领导团队一定要抬头看方向，一定要认同企业的价值观，认同企业的目标追求。
共同的使命愿景，能够牵引企业朝着正确的方向发展。为什么雷军提出选人比培养人更重要？其实就是强调要选志同道合的人。而华为在招聘大学毕业生后要进行文化和价值观的培训，强调“力出一孔，利出一孔”这是两条道路：一条道路是选志同道合的人，让适合这种文化的人走进来、不适合这种文化的人离开；另一条道路就是培训，让员工认同企业的文化。联想“入模子”也是这样，就是强调文化和价值观的引领作用o
二是跨界融合的领导力。在跨界、破界的生态思维下，在知识结构、人才结构、技能方面都需要跨界。企业的领导团队必须要有综合素质和综合能力，就像美军一个混成旅的旅长，必须曾在空军、海军、陆军履职，具有综合素质及跨界融合的综合技能。在某种意义上，企业的领导团队成员要在各种岗位上历练过，“修炼” 跨界融合的综合技能。
三是开放、包容的心态。只有开放包容，才能让全球人才为我所用，才能吸引比自己更能干的人；只有开放包容，才懂得妥协，容忍别人的缺点，允许别人犯错误，允许创新性的失败。所以，对于一个企业来讲，最重要的是要选拔一批具有开放、包容心态的员工进入高层管理团队。过去企业的思维就是单一的竞争思维，在进入生态战略时代后，企业必须学会与别人合作，既要竞争，又要合作。这种竞合的生态思维，也是企业的领导团队所必须具备的。
四是竞合生态战略思维。“竞合生态”思维是这个时代的企业家及其领导团队必须具备的战略新思维。“竞合生态”战略思维的核心内容是以下几点: (1)以满足顾客需求为导向，通过产品技术创新，拓展企业战略成长空间，超越竞争对手，寻求增长；(2)通过商业模式创新（创新客户价值、重构客户价值）构建新的商业生态系统，以连接、交互更多的资源，集聚更多的能量，形成战略成长的新势能与发展平台，寻求裂变式与聚变式新增长；(3)通过产业资本与金融资本的融合创新，实体经济与虚拟经济的上下圆润融合，产业与产业之间、企业与企业之间、各相关利益体之间跨界融合，形成全新的商业生态族群或社群，构建商业共生体新空间，形成多维战略发展空间，从而突破战略成长边界，实现超常成长；(4)通过内在的组织变革、管理机制与制度创新来激发组织活力，释放人的价值创造潜能，进而实现组织与人的价值新增长。 五是分享赋能领导方式。当人力资本成为价值创造的驱动力时，人才的核心需求是参与剩余价值分享、参与企业经营权力的分享：前一个是权力的分享，后一个是利润的分享。这时候企业必须建立分享赋能的领导方式。领导团队不但要能正确地决策和指挥，更重要的是要能为下属、一线员工提供支持和帮助，即基于价值创造，创造价值，成就他人，为相关利益者赋能，为员工赋能。
构建分享赋能的领导方式：一是要求组织构建赋能的平台；二是强调领导的功能就是赋能，领导要去威权化，转型为“愿景型领导”、“赋能型领导”。
六是自我批判与自我突破的品格。从工业文明时代到智能文明时代，包含企业家在内的中国企业领导团队需要进行自我革命、自我批判，要走出过去的经验曲线。只有企业家与领导团队实现了自我批判、自我超越，才能真正激发企业的变革与创新精神；只有企业家与领导团队自我批判、自我超越，才能突破企业成长的天花板。善于学习、勇于自我批判，这是企业家最优秀的品质。只有善于学习，勇于自我批判，才能不断实现自我超越、自我突破，才能真正不断进行创新，突破企业成长的瓶颈。
XK集团的董事长张先生就是具有自我批判精神的企业家，前不久，他带着XK集团高层领导来和我一起讨论XK的“汽车新制造”构想。他提出：XK集团的领导班子要以从头开始创业的精神和态度，思考未来如何发展；对照“汽车新制造”，思考企业现在的能力有什么问题等。这个过程就是企业领导团队自我超越、自我批判、集体学习、集体认知提升的过程。企业家的自我超越与领导力的开发将是人力资源管理的一项核心工作。
过去人力资源管理只针对员工，但企业最大的人力资本其实是企业家、企业领导团队。人力资源部门也要思考如何管理，如何让组织也为他们赋能，帮助他们为企业创造最大价值。
