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——南航北京分公司 李 晔 李鹏飞 飞行决策是一个集信息获取、处理、选择及行动于一体的系统过程。科学合理地使用决策模型有助于减少飞行员决策过程中时间、管理及外界干扰等压力的影响，避免其慌乱、盲目地做出决策，从而减少人为差错的产生，保证航空飞行的安全。 在机组特情处置决策模型（理论篇）中，以飞行决策模型的结构化流程和方法为基础，从决策时间和管理幅度两方面入手，对机组特情处置不同阶段的决策合理性进行了分析研究，并提出了“决策链”模型。具体表述如下： （一）空中特情处置是连续的“决策环”（如DECIDE、FOR-DEC等决策模型）构成的“决策链”（如图1所示）。 图1 特情处置“决策链” （二）“决策环”的可用时间越少，机组的管理幅度越小，反之亦然（如图2所示）。对于每一个“决策环”，机组均要综合考虑决策时间和管理幅度，选择最优决策模型进行处置。值得注意的是，随着特情后期“决策环”可用时间的延长，机组要有意识地扩大管理幅度。 图2 “决策链”模型的时间压力与管理幅度 （三）特情处置按照决策的主要内容分为“应急处置”和“运行决策”两个阶段；机组管理幅度分为四个层级：机组、乘务和安保组、空中管制员及地面支持团队（签派、机务、技术支援等）。 第一个阶段是“应急处置”，机组按照“飞行、导航、通讯”的原则控制好飞机后，按照本机型的故障处置原则和本公司运行手册的特情处置规定进行特情的应急处理。这一阶段，机组无论采取何种决策模型，都会面临很大的时间压力，每一个“决策环”的可用时间都很少。所以，机组在该阶段的管理幅度十分有限，应有意识地聚焦在关键的管理单元（如：飞行机组、乘务和安保组、空中管制员），以便及时准确获取决策所需的关键信息。需要注意的是，此阶段机组管理幅度中的2-4层级要避免无谓地干扰机组，越是靠后的层级，越是应将精力集中在为机组决策搜集更多的信息、研讨可行的方案上，增强责任意识和服务意识。机长应按照规章、手册标准迅速采取可行方案并执行。对于重大特情（不可控的火情、烟雾、机体严重损坏等）如“5.14”川航风挡破裂事件，“应急处置”这一阶段可能将一直持续到飞机着陆。 对于大多数的一般特情，机组完成“应急处置”后便进入第二阶段“运行决策”。这一阶段，机组决策的时间压力得到缓解，每一个“决策环”的可用时间都相应增多，机组的管理幅度也应随之扩大。此时机组要及时扩大信息源，因为这一阶段的返航、备降决策可以并且需要充分考虑各个机场的天气状况、保障能力、维护能力、旅客转运等因素，而这些因素从“应急处置”阶段的管理单元（如：飞行机组、客舱和安保组、空中管制员）中是难以完整获取的。此时就需要机组积极与管理幅度第4层级进行沟通和协商，以提升决策的科学性，优化决策结果，从而更好地维护公司和客户的利益。 以上“决策链”模型两个阶段的处置原则和管理层级如图3所示。 图3 “决策链”模型的处置原则和管理层级 在实际应用中，“决策链”是由一个个“决策环”组成，而“决策环”又来源于成熟的决策模型。现选取当今被广泛运用的两个决策模型——DECIDE模型和FOR-DEC模型，并分别结合实际案例，对“决策环”的概念进行详细描述和说明，供大家学习和参考。 （一）DECIDE模型实例应用 DECIDE决策模型的决策过程包含：发现（Detect）、评估（Estimate ）、选择行动方案（Choose）、确定解决方案（Identify）、采取必要行动（Do）以及评价行动效果（Evaluate）6个阶段。现结合2018年5月14日川航风挡破裂事件，对该模型进行描述，如图4所示。 图4 DECIDE决策模型实例 （二）FOR-DEC模型实例应用 FOR-DEC模型同样将决策的过程分为6个阶段：事实（Facts）、方案（Options）、风险（Risks）、决定（Decision）、执行（Execution）、检查（Check）。现结合2018年7月1日南航A380燃油传输故障事件，对该模型进行描述，如图5所示。 图5 FOR-DEC决策模型实例 现实飞行中遇到的情况也许更为复杂，并不是单纯一个“决策环”就可以完成的。例如：双发飞机在爬升阶段，一个发动机引气系统失效故障，机组按照“决策环”模型进行处置。在处置过程中，另一个发动机引气系统因工作负荷过大也出现了失效，双引气失效导致飞机慢释压，情况变得紧急。机组立即请求快速下降，在下降过程中，飞机座舱高度超限，机组实施紧急下降，直到保持10000英尺或者最低安全高度，两者取较高者。 机组先后经历了“单引气失效”、“双引气失效”、“座舱高度超限”三个阶段，且上述阶段均属于“应急处置”阶段。机组需要按照“飞行、导航、通讯”的原则控制好飞机后，按照本机型的故障处置原则和本公司运行手册的特情处置规定，至少采用三个“决策环”来解决相应的问题。上文讲到，在这一阶段，机组的管理幅度十分有限，应有意识地聚焦在关键的管理单元（如：飞行机组、客舱和安保组、空中管制员），以便及时准确获取决策所需的关键信息。 当机组宣布紧急下降后，空管部门会将信息通报航空公司，公司的地面支援团队要避免无谓地干扰机组，而应根据实际情况启动公司相应的应急预案，为机组“应急处置”阶段之后的“运行决策”阶段搜集信息和研讨可行的方案。 飞机在10000英尺（高于最低安全高度）平飞后，机组询问客舱情况，乘务组报告飞机、旅客暂时没有异常。此时机组的主要任务便应从“应急处置”转为“运行决策”，及时扩大管理幅度，寻求公司地面支援团队的支援，根据公司的维护能力、保障能力、旅客转运能力等，做出更为合理的返航、备降决断。 通过上述实例分析，我们发现通过合理地运用“决策链”模型，在“应急处置”阶段，机组能更好地避免干扰，可以迅速地执行可行方案，解决了“决策环”模型的时间管理问题；在“运行决策”阶段，机组可以获得各种资源的支持，据此做出更为科学、合理的决策，解决了“决策环”模型的管理幅度问题。由此可见，相比单一的“决策环”模型，“决策链”模型在特情处置中拥有更高的效率和更加广泛的适用性。 大量事故报告指出，机组若没有在充裕的可用决策期内做出综合、全面的正确决策或拖延决策时间，将会导致在天气趋势变坏、燃油逐渐紧张、工作负荷逐步增加、时间压力骤然提高时出现一系列问题和危机，如雷击雹击、颠簸积冰、进入微下击暴流、紧急燃油、无合适备降航路或备降场、地形警告等。 所以机组在正常飞行、时间充裕时，可以考虑逆向应用“决策链”模型，如图6箭头方向所示。 图6 逆向“决策链”模型 该逆向处置思维方式表明，随着可用决策时间的减少，机组的管理幅度也在大幅度降低，机组应在时间相对充裕时尽可能与乘务安保组、空中管制员、签派、机务以及地面技术支援等多交流沟通，广泛搜集相关运行资料，共同分析面临的风险并制定相应的防范措施，从而避免机组最后进入“非机械故障导致的应急处置阶段”。下面结合一起实际的应急处置案例，对“决策链”模型的逆向应用及各部门协同合作、系统决策的重要性做一个描述和说明： 北京分公司A380飞机执行洛杉矶-广州航班。飞行前机组拿到飞行计划：显示从起飞后4：40至6：57颠簸指数为3-7；高空气象图显示起飞后3：40至5：00存在中度到严重颠簸区，高度为FL250—FL360。对此，机组与乘务组协作时通报了预计的颠簸情况，并共同分析制定了防颠簸预案；登机后，主任乘务长用广播器对乘务组重申了颠簸处置要求，各区域乘务长逐一确认回复。 颠簸发生前，乘务组通过客舱广播表明了遭遇颠簸的可能性，仔细检查了服务间、洗手间、紧急出口、驾驶舱门口及客舱通道，对旅客安全带是否系好进行了确认。 UTC10：15（洛杉矶起飞后约三个半小时），高度FL320，飞机开始遭遇中度颠簸，机组操作“系好安全带灯”并电话告知乘务组“飞机已进入颠簸区，停止一切客舱服务，检查旅客安全带情况。”乘务组立即请乘客入座并系好安全带，检查客舱内物品固定，并锁闭洗手间。机组根据高空图与JEPPESEN颠簸图判断该颠簸主体在FL320，决定改变高度上升FL340，并实施了预防超速程序，人工调整颠簸速度，同时预习超速改出程序。飞机保持FL340过W150，颠簸持续，UTC 10：28再次上升高度FL360，颠簸有所缓解。 UTC11：10飞机突然遭遇严重颠簸，持续约15分钟，空速和升降率剧烈变化（马赫数0.82-0.86，升降率正负600尺/分钟），仪表参数无法看清，FCU面板和MCDU面板操作困难。机组根据实际情况立即启动并执行了“巡航中严重颠簸”程序，通知了客舱和ATC严重颠簸状况。 UTC 11：25飞机脱离严重颠簸区后，检查人员和飞机均正常。UTC11：38机组向安克雷奇ATC报告了颠簸的时间、地点、高度、强度和持续时间，协助ATC警示后续飞机。之后机组通过卫星电话向广州AOC通报了严重颠簸的具体情况及飞机、旅客的状况，然后关闭了严重颠簸程序。在与AOC的沟通中机组报告了W180后预计还有一个40分钟左右颠簸区，希望得到总部支持。随后的飞行中AOC、总队机型值班、北京签派、机务和北京飞行部值班均通过卫星电话给予了机组技术支持与多方面帮助。 颠簸后，乘务组询问并确认了客舱无受损、旅客无受伤。在后续10个小时的飞行中，乘务组积极巡舱、主动询问、热情服务，赢得旅客赞许。 落地后机组填写了《飞机飞行记录本》并报告机务。 整个事件过程中，机组在事发前时间相对充裕的航前协作阶段，与乘务组针对预计的颠簸情况进行了充分的沟通和准备，并制定了相应的防范措施，使得在遭遇颠簸的“应急处置”阶段机组、乘务组均能按部就班、各司其职：机组按照手册要求，及时启动并执行相应程序；乘务组进行检查和确认，并有效管控秩序。 此外，机组在事发后时间较为充裕的“运行决策”阶段：协助ATC警示后续飞机（脱离严重颠簸区后）、与AOC主动沟通以获得进一步支持（关闭严重颠簸程序后）。 后续AOC、运指、机务等部门也通力配合，给予了机组技术和运行等多方面的支持，最终共同保障了航班的正常运行。 从逆向“决策链”模型及上述案例不难看出，在“运行决策”阶段，所有外部支持的有利效果也是随着时间的减少而逐渐降低的，因此便对各部门的“反应时间”和“责任心”提出了更高的要求，各单位均要以安全为出发点，竭尽全力出谋划策，而不是一味地强调职责划分。这就需要各部门（尤其是飞行、机务、运指）平时多开展联合研讨或者提前换角色、跨领域进行观摩和演练，以提高各部门对整体运行环境的解读能力（航班运行特点、天气分析预判、机械故障及复杂环境等）。 综上所述，各部门只有不断加强法规意识、责任意识和服务意识，改善信息沟通，提高工作效率，共同营造和谐良好的运行环境，才能为特殊情况下的决策和处置提供更加坚实的安全保证。 ——本文源自《飞行员》杂志2020年第3期 总第103期 |
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