|
剑辉 上周我看到这样一篇推文，说有家书店年销售额过亿，文中提到：“2019年，书店以8000万元图书批发营收、3300万元图书零售营收和1400万元文创零售营收，为去年奉上了一份满意的成绩单。” 闲来无事，我拿起了计算器粗略算了一下。这家书店有近40家门店，假设每家门店按平均： 年零售营收120万，利润50%计算，盈利60万。 年批发营收200万，利润15%计算，盈利30.7万。 那么，一家店一年利润大约91万，平均每月7.6万。当然，这7.6万元，还要扣除每月的水电、房租、物业、员工工资、物流及其它杂项成本。 孙谦  还可以继续再推算一下： 假设其平均面积为500平米，每月租金为500 x 30 X 3 =45000元； 假设其平均一个店面有6个员工，每月人工成本 6 x 4000= 24000元； 假设没有其他成本,7.6万元减去6.9万元，每月每店净利润7000元。 如果房租是4元每平米每月呢？ 如果有7个或8个员工呢？  剑辉 当然，以上只是一个大致估算，在实际经营中，也许还会有比如政府扶持、商业条款的补贴等收入项。 通过上面简单的计算可以看到，在实体书店“打平就算赢”的大环境下，这样的数据已经很好了。但即便如此，我和朋友聊天时，朋友仍感叹到：“书店行业真是过亿的销售，千元的利润。” 所以这篇文章，我想来聊聊  书店应当善用折扣工具，创造有效的价值。 这里，想先问大家一个问题：以图书为例，当我们给一笔销售按85折结算后，这笔销售相当于原价销售的多少折？ 很多伙伴一定会不假思索地说：相当于原价销售的85%呀！ 错！ 只相当于原价销售的62.5%。 解答如下： 已知一般正常图书的成本平均在60%左右，那原价卖出，利润就是40%。而当以85折卖出，利润就是25%。所以，此时这笔销售，实际相当于原价销售的折扣，应为25% ÷ 40% =62.5% 。 所以，以一笔原价1000元的销售为例，如果打85折后，以同等40%的利润来算，这笔销售其实只有625元。 如果要达到等额400元的利润，85折的销售需要达到1600元。即使假设打折确实能促进销售，这其中其实还会有隐形的成本增加。毕竟多卖商品意味着更多的物流运输成本，员工收货清点上架的人力成本，销售越多耗损越多的成本。这些隐形的成本累计起来，实际85折售出的订单实际成本可能相当于已经8折了，那就意味着原价1000元的销售，如果以85折售出，可能需要卖到2000元才能和正价销售的利润持平。 这时，大家还觉得书店打85折能让销售翻倍吗？ 与此同时，我打开京东，看了一眼自己最近一年内在京东的订单。       你看，遇上电商活动，抢一下优惠券，2-3折买到最主流的图书商品完全是很轻松的事情，So easy~ 可见，书店想要靠打折来促销售这件事情，本质上是不成立的。 那书店是不是不能做「打折」或者「储值」活动了？ 不是不能，而是书店首先要想明白，打折和储值，只是手段，其真正的目的是什么？如果单纯的为了促进销售，但是活动逻辑和机制没有设置清楚，也是行不通的。 最怕今天领导说，我们来想一下营销活动吧，一番讨论后，最终决定：“即日起本店商品，满三件以上打8折！”很多时候我们使用打折工具的时候根本就没想明白目的是什么，反而把打折变成了工作的目的。 我们分别来看看当下店里最常用到的两种折扣工具——打折和储值。 折扣可以作为一种工具，用在“促进新客体验、促进大额储值以增加现金流、增加顾客到店体验次数以增加忠粉转化、促进滞销或残损商品流转”等方面。但是，请记得：打折，不是目的。 如果打折，可以清空滞销品种，收回成本； 如果打折，可以带动全店销售，提高库存周转率； 如果打折，可以提高到店客流，增加品牌曝光度。 那么，打折就起到了作用。打折是手段，目的要想好。 有时候，领导又说我们做个储值活动吧。那么，同样我们要先想明白，储值的目的是什么？ 储值可以增加顾客到店的次数，以此增加转化为忠粉顾客的机率。同时储值也是顾客的一种承诺，承诺在未来的一段时间内在你这家书店产生多少消费并提前预付款项，作为回馈书店为储值的顾客提供一定的折扣，这从经济学的角度来看用金钱和时间做交换也是合理的。 目的明确之后我们就该来考虑如何回馈折扣的方式或者储值金额使用的规则来确保我们实现对应的目的，在这过程中我们要避免什么？要避免顾客既享受了折扣又一次性使用完储值。 剑辉 这一点，大家肯定在很多理发店都有过切身感受，在理发店办卡会感觉很划算，基本都是6折起。但他们会要求，你一次性只能消费储值的一半。并且在你不断来光临的过程中，会利用各种机会制造和你的感情链接。比如我家楼下的理发店，每次店主见我都会和我聊我朋友圈里晒的图片或故事，他会让你感觉他很重视你。在聊完我的生活后，他会自然地带出来，陈哥，您看，您会员卡里金额不多了，我们正在做店庆，现在充1000可以得1500，还能再享受6折，要不要充点儿？通常，我都很难拒绝。 孙谦  但好像一样的办法在书店行不通。为什么？因为书店的决策者和执行者往往不是同一个人。我还原一下我之前的经历： 场景一：办公室内（老板布置工作） 老板：店里推行储值卡，面值500、1000、2000。充500得550，充1000得1200，充2000得2500。规则是首次消费不能超过卡内余额的一半。店面员工每人每月要完成5000元的储值目标。 我：收到。马上执行。 场景二：书店卖场（我推销储值卡） 顾客：这本书打折吗？ 我：您好，您是会员吗？如果有会员，可以有95折。或者可以购买我们的储值卡，500元可得550元，相当于9折，1000元可得1200元，相当于8折。 顾客：那我可以考虑办一张卡。刚好有几本书一起买了，差不多也有500多。 我：那您可以办一张1000的。折扣更合适，以后还可以再来。 顾客：我只来一次，我就要550那张吧。 我：您好，储值卡的要求是不能一次消费完。真不好意思。 顾客：那算了，我就买这一本吧。 为什么会这样呢？因为书店的消费场景和理发店不同，顾客不是刚需，客人不会太固定，店内的员工流动性高，决定了我们和顾客的情感链接较弱。如何解决这个问题呢？ 之前PAGEONE是把储值卡定位为礼品，向顾客和读者传达将读书和阅读赠送给亲朋好友的理念。通过对储值卡的设计和包装，将储值的金额变成一件产品，让买卡的人和消费的人不一样。这样，做有两个好处：
pageone的礼品卡示例 剑辉 除此之外，单单就储值让利的规则制订也需要有一整套科学系统的设计，让利的部分可以按月的方式部分部分的返还，还可以设计成咖啡折扣券、新品体验券等等不一定单单就是直接的返现让利方式。 我们再来看个案例。
这是一份西西弗的会员政策，因不确定是否是最新版，细节处可能会有细微出入，这里我们只是当案例分析，来看一下。 只享受积分不享受任何会员权益的基础会员； 在每周的周中低谷期放出一天作为会员全场折扣日，同时自制饮品9折，利用利润相对较高的饮品提供会员价值，每月指定图书85折（基本都是自版书本身成本就较低）。 与书友会员相比需要付10块钱或者一次性储值1000元以上。利用折扣工具即提供了会员福利，又拉动了低谷时段的顾客到店机率。 不要小看这个10块钱。从心理学得角度来说这10块钱的付出会很大程度的刺激消费者每次路过西西弗附件都会记得去看看，不去看看感觉就吃亏了，心理学上人是厌恶损失的； 除了1000元以上自动升级为西西弗会员外，还会加送一定的按月使用的优惠券。听说上半年疫情严重极端的情况下出现过充500送500券的情况。但是券一定会拆分成小面额分期发放的形式。 另外，西西弗的门店所有手工产生的折扣的销售（包括员工权限、批销等）全部从销售完成中去除，相对来说就比较合理。
【书店陈列好帮手 —— 简装图书分类牌】 传统标识牌制作成本高，且一旦制作完成，就不能更改。书店内图书流动率大，书架上的内容更是常换常新，这样的标识牌成本低，可多次利用。每次更换，只需要调整内芯的文字即可。
|
|
|
