全面筹划安排科学编制计划《孙子兵法·计篇》中写道：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”庙，即祖庙；算，数也，计也。古代兴师作战前，要在庙堂上举行仪式，谋划作战大计，预测战争胜负。 有人说，市场竞争就是没有硝烟的战争，而企业在竞争中要夺取胜利，经理必须“先算、多算”。企业要实现既定的目标、完成预期的任务，经理应对企业的人力、物力、财力、技术等生产经营要素，必须进行统筹安排，精心、周密地制定计划。 一、计划的特点与作用决策是计划的前导，计划是决策的展开和具体化，两者密不可分。所谓计划，是人们为了实现预定的目标，在行动之前，进行自觉的周密的筹划、安排和部署。这个简单定义，包含有四个要素：其核心是实现目标；目的是指导行动；主要内容是筹划、安排；着眼点是未来。如果缺一项就构不成一个良好计划。计划具有普遍性，计划在各个部门、单位等管理系统及其内部各个层次、环节是不可缺少的。计划具有经济性或功利性，一个科学正确的计划，能以较少的投入，取得较大的产出，能带来较大的经济效益和社会效益。计划具有预见性，编制计划的前提是对客观对象的历史和现状进行调查研究和科学分析，揭示和预见其未来的发展趋势和规律性。因此，计划应是科学的预见。 计划的编制实际是人们开动脑筋、进行思维的过程。计划是属于人们的意识范畴，它不仅是认识客观事物的结果，而且必须是改造客观事物的方案。计划是管理的首要职能，其主要作用有以下几方面： （一）计划是贯彻决策目标的具体化。它使决策目标的实现具有现实的可能性，决策虽然论证了实现决策目标的可能性，但这种可能性只是停留在推理判断的逻辑思维之中，还属于理念范围之内的东西，如果没有具体实际行动的筹划安排，实现决策目标就可能成为一句空话。有了行动计划就可与决策目标有机地联系起来，因而使决策目标由理念的可能性变为现实的可能性。 （二）计划是提高经济效益的前提。计划的内容涉及到企业生产经营活动，它可使各部门、各环节、各岗位紧密配合，协调而有秩序地开展各项工作，以较少的人力、物力、财力获得较多的经济效果。如果没有计划安排，彼此衔接不当，步调不一，甚至大相径庭，就可能造成很大的浪费。 计划可起主导作用。企业管理的其他职能，如组织、指挥、协调、控制等职能的发挥，必须以计划为依据。否则，背离计划的组织、指挥、协调、控制，必然导致管理系统的混乱。 （四）计划是动员、激发企业职工行动的纲领。通过计划指标的分解、层层落实，使各部门乃至每一位工作者明确自己的具体目标、任务，这样，计划就成了动员、团结和鼓舞组织成员的一面旗帜，就可以充分发挥他们工作的积极性、主动性和创造性。 （五）计划是为控制提供的标准。控制的本身就意味着通过纠正脱离计划的偏差，使各项活动保持既定的方向和进度。没有计划，即失去了标准、尺度，任何控制也就失去了应有的意义。 二、制定计划的原则和方法1．统筹原则。也称系统性原则。企业经理要注意协调企业中各组成部分之间的关系、各部分与企业整体之间的关系、企业与外部环境之间的关系。按照它们的必然联系，进行统一筹划。计划的目的是要通过企业整体的最优化实现决策目标；而企业整体最优化的关键在于企业内部结构的有序与合理。否则，就会引起组织系统内部能量的“内耗”，影响和妨碍组织功能的正常发挥。在编制计划时，要以企业的经营目标为核心，从整体出发，统筹考虑，全面安排，关照左邻右舍，权衡各种利弊，切忌顾此失彼。 2．求实原则。制定计划要从实际出发，计划内容要反映事物的客观规律的要求，力戒主观主义的“长官意志”。计划指标既不能过高，又不能过低。过高会使人望尘莫及，过低又会使人唾手可得，这都不利于发挥人的积极性。应当把革命热情和科学分析结合起来，使客观可能性与主观能动性相统一，使指标的先进性与可行性相统一。制定计划时要看到未来的发展，做到由近及远，以远促近，远近结合。计划要留有余地，不能满打满算，以便应付意想不到的问题的出现。计划一旦确定下来，就要严肃、认真落实、执行，但也不能把它看做一劳永逸的死规定，计划应随着客观事物的发展、变化而进行必要的调整，成为一个滚动前进的计划。 3．平衡原则。列宁曾指出，经常地自觉地保持平衡，实际上就是计划性。新中国建立以来的四十余年经济建设实践证明，凡是比例关系基本平衡的计划，开展工作就主动，各部门发展就协调，经济发展就稳健、顺利，经济效益就好。反之，凡是计划留有缺口，即失去平衡，工作就被动，就顾此失彼，就会出现浪费、损失现象，经济发展速度反而慢了下来。 但是，平衡并不是绝对的，不是各方面都是“半斤八两”，而应当分清主次轻重缓急，应对计划内容的关键性问题，下大气力解决好。事实上，根据辩证唯物主义的观点，在影响执行计划的结果的诸因素中，对起主导作用、影响全局的关键因素，能否处理好，关系到计划的成败。 4．效益原则。计划应着眼于以较少的人力、物力、财力投入，取得较大的经济效益和社会效益，特别是企业、公司等经济组织，必须以提高经济效益为中心。 5．连续原则。从时间上说，长期、中期、短期计划之间，前后计划之间要相互照应、前后衔接、成龙配套；从企业上下关系上说，高层、中层、低层计划之间要递次展开，后者要具体充实前者。这样，就可以使计划系列中的所有计划指向一致，不致使企业组织的前后行动和上下行动之间出现摩擦、耗损甚至彼此抵消的现象，从而使企业整体能量产生最大的效益。 6．民主原则。计划的拟定、落实、执行、检查和总结经验教训的各个环节，必须真心实意地依靠群众，走群众路线。 （二）制定计划的方法企业常用的制定计划的方法有以下几种： 1．综合平衡法。这是编制计划的基本方法，其客观基础是由于企业内各生产环节，各生产要素和各项经营活动之间存在着相互联系、相互制约的关系。这种相互关系在企业经营活动和再生产过程中，体现为一种数量关系。综合平衡法的具体运用是编制各种平衡表，由于其性质不同，又分为单项平衡表与综合平衡表。企业的生产经营计划，主要有以下几方面的平衡：（1）生产与需要的平衡，企业生产产品必须以市场为导向，根据需求安排生产计划。（2）生产结构的平衡，主要指各种产品数量之间的比例关系要适当，企业应大力发展适销对路的优质产品。（3）生产任务与生产能力之间的平衡，在产品不积压的情况下，企业应尽力多生产产品，以满足社会需要。（4）各项生产、经营要素之间的平衡，根据生产任务，安排好人力、资金、物资、设备，既不要留有缺口，又不能闲置、浪费。（5）生产与经营效果之间的平衡，要计算各项生产开支费用、投资和可能实现的收入，衡量投资效果，通过比较分析，进行必要的调整。 2．定额法。即根据有关先进可靠的经济技术数据进行核算来确定计划指标。定额是一定时期内社会在生产过程中人力、物力、财力利用的标准或尺度，如劳动定额、材料消耗定额、费用定额等。有了合理、先进的定额，就可使计划有可靠的科学的计算依据。 3．系数法。它是根据历史上生产经营中有关指标之间所形成的相对稳定的比例，并把计划期的变动因素考虑进去，来推算出有关的计划指标。其优点是，在时间短、任务急、资料不全的情况下，能迅速地编制计划的初步方案。假定一个企业的管理人员数量与全企业在册职工数量比较，其系数为0．08，企业若有5000人，则管理人员应为：5000×0．08＝400人。 4．比较法。它是对不同时期、不同地区、不同国家的同类指标进行对比、分析，确定该类指标的方法。在运用这种方法时，必须充分考虑不同时期、不同地区、不同国家客观条件的差别和指际的可比性。俗话说，有比较，才能有鉴别。通过比较，查找差距，向先进单位学习，向更高的目标攀登。 5．动态法。即根据某项指标的历史发展变化趋势和对计划期社会经济、政治、科技和人们生活水平预测情况，来推算出计划指标。如根据产品销售增长速度、劳动效率提高速度、成本费用降低速度来分别推算其计划期的指标。 三、经理要有远虑远虑就是要有战略眼光。战略历来是导致全局胜败的关键。西方企业家称当今时代为“战略制胜”的时代，纷纷组织力量研究制定各自的企业战略，出现了“战略规划热”。 如果经理缺乏战略意识，对本企业采取什么战略也不明确的话，这样的企业往往是难以长期生存下去的。日本有个长力公司，曾经是日本缝纫机行业三大巨头之一，历史悠久，实力雄厚，1976年研制出的电子针箱式缝纫机，雄居同类产品的日本国内市场。但1979年日本的另一家公司——蛇目公司推出了记忆型电脑控制缝纫机，形势发生了急剧的变化。此时，长力公司原董事、经理中山孝却错误地预测消费者的心理，过高地估计自己公司的潜力，认为缝纫机已不是耐久消费品，没有必要制造高档产品。在主观错误思想的指导下，长力公司大力地扩充销售，倾力生产6～7万日元一台的低档缝纫机，丧失了开发新产品的技术力量，自动退出高档缝纫机市场。决策的失误加之盲目的扩展，使财源滚滚的长力公司一落千丈，负债累累，终因无力偿还巨额外债而宣告破产。相反，蛇目公司则不遗余力地开发新颖的电脑缝纫机，研制出一批批优秀新品种，历经考验，誉满日本。由此可见，经理必须具有远见卓识的战略思想。如果急功近利，或只忙于处理日常事务，由于一时失策就可使企业处于被动地位。 经理为了实现企业长期的经营目标，有效地组织、利用企业内部各种资源，必须制定企业经营战略。企业经营战略有以下特性；（1）全局性。它是从企业整体利益出发，统率全局的运筹规划。（2）长远性。它是谋求企业长期持续发展，着眼于企业适应未来环境变化而制定的一个相当长时间的指导方针和对策。（3）纲领性。它是包括企业经营思想、经营目标、方针、重点、途径的总纲领。（4）竞争性。它是谋求在优胜劣汰的激烈的市场竞争中，如何抗衡对手，立于不败之地，使企业各种力量不断发展、壮大的对抗计划。（5）风险性。它的任务是预测和确立企业未来的行动，而未来的企业外部环境是发展和经常变化的，具有很大的随机性，显然就带有很大的风险性。 体现企业经营战略的是企业长远规划，或称长期计划。它是企业在较长时间（5年、10年或20年）内生产经营方面的总目标。这个总目标是企业在一定年限的发展规模、发展速度及预期成果。其主要项目包括以下几个方面： （1）产品发展的方向。如规定产品品种的发展，老产品的更新换代，新产品的研制与开发等。要在提高产品质量的基础上，创造名牌产品，提出产品的信誉及企业的知名度逐渐提高的措施。 （2）销售方面的扩展。如扩大和开辟国内外市场，扩大销售网，提高市场占有率。关键是更好地满足市场及用户的需要，提高产品适销程度，不断扩大产品销售量。 （3）生产经营规模的扩大。主要包括企业的改建与扩建的任务，固定资产的增长规模，提高生产技术能力和企业专业化、协作化的程度，以及职工人数和职工结构的变化等。企业应以内涵扩大再生产为主，外延扩大再生产为辅。 （4）科技发展的水平。如科研与技术开发项目，老设备的改造和更新，采用新技术、新工艺、新材料，以及提高企业机械化、自动化的水平。 （5）主要技术经济指标的发展水平。如规定提高设备利用率和资金利用率，降低单位产品的工时和原材料、能源消耗定额，以及降低可比产品成本等。 （6）提高企业经营管理水平的程度。如改善生产组织和劳动组织，提高劳动生产率，改革企业的管理体制和规章制度，运用现代管理方法等。 （7）智力开发和改善生活福利措施。如采取多种教育形式，加强职工教育和培训，不断提高职工思想觉悟和业务技术水平，以及改善职工文化生活福利措施等。 （8）绝对收益额与相对收益值。前者指企业每年的纯利润额；后者指收益率，如销售利润率、资金利润率、工资利税率等。 （9）企业环境保护目标。主要根据本企业生产的特点，确定治理“三废”及综合利用等项目。 由于长期计划时间较长，把握性小的因素较多，制定的时候是难以完全预料准确的，同时，在实施过程中，又会出现新的情况和变化，因此，长期计划一般比较粗一些，在实施中要不断地根据变化的情况进行调整。调整的方法主要是采取滚动计划方式。 滚动式计划法，是采取“近细远粗”、定期调整和编制下一轮计划的方法。如五年计划，1996年至2000年，1996年的计划很具体；1997年与1998年的计划比较细致；1999年与2000年的计划就比较粗略。待执行一年，在1996年末，当年的实绩与当年计划相比较，分析差异及具体原因，重新预测未来五年的市场变化趋势。在此基础上再制定1997年至2001年的五年计划，即每年都对上一轮五年计划进行一次修订和调整，并定出下一轮五年计划。 滚动计划法具有适应性、均衡性、连续性、灵活性的优点，它可以不断向前移动执行期，使长期、中期、短期计划有机结合起来，减少前后计划的波动，可以适应外界环境的变化，及时进行调整，提高计划的灵活性、平衡性。 四、经理要立足于当前千里之行，始于足下。企业的长期计划目标主要是通过年度生产经营计划来实现的。年度生产经营计划综合规定了企业销售、生产、技术、劳动效率、成本、效益等项指标。它一方面是长期计划的具体化，另一方面又是编制季度、月度计划的依据。“一年之计在于春”，这是农业经营的常理，但对城镇工商企业来说，有人提出“一年之计在于冬”似乎更为恰当。因为到了冬季，经理格外繁忙，一方面抓紧本年度计划目标的实现，另一方面还要组织人员搞好市场预测，科学地编制下年度的生产经营计划。 企业的年度生产经营计划，一般有以下几类：（1）销售计划。主要包括产品销售数量和销售收入额，产品销售率以及按月销售进度等。销售计划是企业所有计划的基础。（2）生产计划。主要包括品种、产量、产值等指标，企业必须以市场为导向，生产适销对路的产品。（3）财务计划。它是以货币形态反映企业经营活动和财务成果的综合计划，任务是为保证产品质量，扩大产品销售，确定企业年度流动资金数额及周转速度，产品成本及销售成本水平，企业盈利任务及其分配，以起到节约资金、降低成本、节约费用、增加盈利的作用。（4）质量计划。主要包括企。业产品各类质量指标，工作质量指标，以及提高产品质量的技术组织措施等。（5）技术进步计划。主要包括科研项目、新技术开发、研制新产品和更新老产品的指标。（6）物资供应计划。包括为完成生产经营任务所必须的各种原材料、燃料、动力、工具等指标，并详细规定各种物资的需要量、供应来源、供应期限及储备量等。（7）劳动工资计划。主要规定劳动生产率指标，为完成生产经营任务所必须的职工人数，管理人员与工人的比例，工资总额，平均工资水平及奖励金额等项目。（8）职工教育计划。主要为培养又红又专的职工队伍，规定对职工的思想政治、文化知识、业务技术教育的具体内容、措施及所需经费等。（9）基本建设计划。指企业基本建设投资与新建、改建、扩建工程及固定资产购置计划，包括建设项目及其投资额、预计建成投产后的经济效益等。（10）环境保护计划。主要规定当年企业治理“三废”的具体项目、措施、经费等内容。 企业编制年度计划，一般分以下三个阶段： 1．准备阶段。领导人员及计划工作人员认真学习国家的法规、政策；分析上期生产经营情况，发动职工群众总结经验，揭露问题，查找差距，挖掘潜力，提合理化建议；组织有关人员调查市场情况、预测市场趋势；收集、整理、分析有关信息、数据；重新审定企业的各种技术、经济定额。 2．试算平衡阶段。在经理的领导下，以计划部门为主，根据初步确定的目标，进行数量上的试算平衡，并对有关指标数字进行分解，下达到有关部门和各生产经营单位。各部门、单位根据下达的试算数字，发动职工制订本部门、单位的计划草案，然后上报经理室。计划部门在经理领导下，进行审查、平衡工作。在这一阶段，工作比较复杂，经理要经过上下、左右多次的磋商研究。因为各个环节之间、各个单位之间往往发生矛盾，这既要提倡全局观念，又要充分考虑各个局部的特殊情况，做到统筹兼顾，发挥各方面的积极性。 3．计划确定阶段。在广泛征求意见、综合平衡之后，正式编制备类计划，经计划部门汇总，制定企业年度生产经营计划方案，待经理审定、董事会或职工代表大会通过后，便正式成为企业的年度计划。 年度计划的执行，要重点做好以下几项工作：（1）计划指标层层分解，把各项具体指标逐级落实到各个部门、单位乃至每个职工，以便建立起一个上下成线、左右成网的层层负责的计划指标管理体系。（2）健全经济承包责任制度，做到责、权、利紧密结合，把计划指标变成各个单位和个人的行动目标。（3）发动职工制定完成计划任务的行动措施。企业要运用内部价格、内部核算等经济杠杆来保证和组织计划任务的实现。（4）做好思想教育工作，关心职工的生活，尽力满足职工劳动中各种正当、合理的要求，创造条件发挥他们的积极性。特别是以经理为首的领导人员，要与职工群众同甘共苦，以实际行动带动他们克服各种困难，奋力完成计划任务。（5）加强日常计划调度工作。在计划执行过程中，会出现新的情况，新的问题，必要时应对企业的人力、物力、财力进行调整、补充，特别是注意加强某些薄弱环节或部门的工作。 企业要建立健全管理信息系统，做好日常记录、统计工作，并通过检查，认真分析计划完成的具体情况，进一步采取切实有效的措施，保证计划的顺利完成。如果客观形势发生较大的变化，可以对有关指标做适当的调整。 五、PDCA循环计划法PDCA是英文Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（处理或总结）四个词的第一个字母缩写，山美国管理学家戴明所创造，故又称“戴明环法”。其基本原理是：做任何事情，先有个设想、计划，然后按计划规定去执行，最后对执行情况进行检查，对存在的问题进行处理。这是做好一切事情的一般规律。 PDCA这四个阶段又具体分八个工作步骤： （1）提出工作设想，收集有关资料，进行调查预测，确定方针目标。（2）按规定方针目标，进行试算平衡，提出各种决策方案，从中选择一个最理想或满意的方案。（3）按决策方案，编制具体的活动计划，下达执行。上述三个步骤为P的具体化。（4）根据计划任务，具体落实到各部门和有关人员，按规定的数量、质量和时间等标准要求，认真贯彻执行。这是D的具体化。（5）检查计划的执行情况，评价工作成绩。在检查中，必须建立健全原始记录、统计和信息资料等工作制度。（6）对已发现的问题，进行科学分析，从而找出问题产生的原因。上述（5）、（6）两个步骤是C的具体化。（7）对发生的问题应提出解决办法，好的经验要总结推广，错误教训要防止再发生。（8）对尚未解决的问题，应转入下一轮PDCA工作循环予以解决。上述（7）、（8）两个步骤为A的具体化。 PDCA循环计划法有以下特点： 1．大循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进。假定一个企业为PDCA大循环系统，内部的各部门、各车间就为中循环系统，基层班组则是小循环系统。这样，逐级分层，环环扣紧，就把整个计划工作有机地联系起来，以便协调地共同发展。 2．每一个循环系统包括P-D-C-A四个阶段，都要周而复始地运动，中途不得中断。每一项计划指标，都要有保证措施；一次循环解决不了的问题，必须转入下一轮循环解决。这样才能保证计划管理的系统性、全面性和完整性。 3．PDCA循环是螺旋式上升和发展的。每循环一次，都有所前进，有所提高，不是停留在原有水平上。通过每一次总结，都要巩固成绩，克服缺点；通过每一次循环，都要有所创新，从而保证计划管理水平的不断提高。
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