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一、公立医院开展绩效考核要适应医院发展要求 绩效考核方案的设计和每一个考核指标的选择，以及计算方法都必须要配合医院的发展战略、目标和要求，要适应医院的内外部环境，以及优势与劣势，要高度重视医院的发展机遇，要直面医院面临的压力。  二、开展绩效考核要保持公立医院的和谐稳定 绩效考核实施后一定要保持医院的稳定和谐，使绝大多数员工享受到绩效考核的红利，基本上保持只升不降的状态，尽量不做减法，只做加法，这样得罪的人少了，反对的人少了，遇到的阻力就会减少，绩效考核才能比较顺利的执行。 三、要按照约束理论设计医院的绩效考核方案 把复杂的事情简单化，医院需要透过绩效考核复杂的外表，抓住其本质并予以简化。正如高德拉特博士认为的那样：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。”要通过系统的、整体的流程与规则，去挖掘复杂的绩效考核体系固有的简单性，要运用“常识管理”的方法来解决问题，绩效考核要简单、直接、容易明白和接受。 四、绩效考核方案要局部利益和整体利益兼顾 约束理论要求建立的是局部利益和整体利益兼顾的、需要简化的绩效考核体系，该理论认为固有的简单性是事物的内在属性，对于绩效考核来讲，过于复杂的考核体系其实对于实现公立医院目标起不到多大的作用，因为考核指标过多看似全面，其实是给更多的人以追求局部利益的机会。 五、绩效考核对公立医院管理的作用 医院管理层可以充分利用绩效考核对医院管理的指挥棒作用，调整医院的组织架构，调动每一位员工的工作积极性，实现奖勤罚懒的效果。比如，某县级医院某小科室有两位年长医师，但是，工作都不积极，不努力，不值夜班，不出门诊，不收治患者，不做手术。又由于该县只有一家综合医院有该科室，所以，严重影响了当地患者就医，造成了该地区、该科室看病难的问题，社会影响非常不好，同时，这两名医生又不服从绩效考核，影响到病房的护理工作。医院为了扭转这种局面，招聘并培养了两名年轻的研究生，送到一家非常著名的三甲医院学习，眼看学习结束就要回到医院，又怕受到两位年长医师的影响，不知怎样处理。经过研究，医院把该科室分为三个互不隶属的核算单元：1科，2科，病房。两名年轻医生在1科，两名年长医生在2科，护士在病房，患者的门诊费用、医生的诊断医疗以及各项检查费用分别划归：1科，2科所有；患者住院期间的床位费、护理费、打针输液费、输氧输血费等划归病房，按照成本核算的“配比原则”，其成本也由三者分别承担。暂时给年长医生的绩效保持现有水平以维护医院的安定团结，给年轻医生设计了鼓励成长的绩效考核方案，经过一段时间的实行，年轻医生的科室得到了快速发展，另外一个科室的两位年长医生由于害怕被边缘化，也努力提高自身的医疗服务水平和态度，该学科的医疗技术水平和质量因此得到明显的提高。 六、重要通知 霍尔斯医疗乌蒙智库中心致力于为各大医院致力于为各地医院提供筹建、管理、经营、营销、服务一站式整体解决方案。 我们不仅拥有国内外一流的高级卫生行政管理人员、国内外著名医疗技术人员、资深医疗机构管理专家，更有一批专注于医疗机构运营管理及品牌营销的专业团队。 霍尔斯现响应上级号召，“第四代”医院绩效管理者试听课免费领取中，100%预约成功！ 由于年底专家项目多，排期时间困难，请提前沟通、预约开展时间！ |
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