【原】海底捞——第一火锅品牌，早知道，才知道

让人成熟的不是岁月，而是经历。

早就知道海底捞，也去过多次。开始是因为“变态”的服务。但并没有一直关注。

2018年海底捞终于也上市了，登陆香港证券交易所。今年累计涨幅超过一倍。

主要为其供应火锅底料的颐海国际2016年就上市了，3年涨幅超过13倍。

现在生意越来越难做，但是市场从来没有亏待用心做事的企业。

过去那种简单粗放赚钱的时代一去不复返了，海底捞，学不会也应该学。

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火锅第一品牌从哪来

梳理一下海底捞成为火锅第一品牌的因果链：

顾客认可——因为服务超级好——因为员工真诚用心服务——因为老板对员工信任、尊重、待遇好——因为员工多数来自贫困地区，先天条件较差，需求相对容易满足。

现代社会越来越多元，所谓的“以厂为家”越来越不现实，谁真正的把工作的企业当做自己的家呢？

而对于海底捞的员工来说，海底捞确实创造了比他们家里更好的生活环境、更大的成长空间，对于他们来说，海底捞不是事业，就是家。

孙子兵法云：“上下同欲者胜”。如果所有的员工都由衷地“以店为家”，你怎么跟人比？怎么跟人学？

火锅是低成本人力密集型的行业，所以这一套激励手段也只能用在特定的人群。那些家境不好、没有接受高等教育的员工，某种程度上来说是优势。优势在于海底捞能够满足、甚至超额满足他们的诉求，所以他们才会回馈超额的付出。

租体面的民居给员工住宿，还有人专门收拾卫生、准备饭食。这对于那些来自偏远农村的员工来说就是星级酒店的待遇和享受，毕竟多数底层劳动者都是没有企业管的，让他们自行解决住宿，或者很差的住宿条件。

这样的住宿条件也仅仅是人均6平方米。

这就像中国过去几十年经济高速发展一样，在很大程度上得益于中国的劳动力成本优势，而这个“劳动力成本优势”就意味着，有几亿农民工，心甘情愿拿着微薄的工资付出最艰苦的劳动。

为何如此？因为就是那些“微薄的工资”，对于他在原有环境中能够获得的收入来比，已经高了很多。

随着人口红利的减少，特别是那些所谓不能吃苦的90后、00后成长起来，这种激励手段是否还够调动员工积极性，值得关注。

现在很多海底捞的后厨上菜，已经开始使用机器臂了。机器高效率、不出错、没情绪，高峰时一个机器相当于3-5个传菜员，平均算下来每月成本仅3000多元，所以现在连人口密集的餐饮行业都开始用机器替代人了，而且是中国的劳动力。

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授权

很多火锅行业同行去偷师学艺，知道了也做不到。如果只是花钱提高员工福利和待遇，这个很好复制，但是有一条没人敢复制——让一线的服务员拥有“免单权”。

要让员工的大脑起作用，必须给他们权力。因为客人从进店到离店，始终是服务员在打交道。任何餐馆客人的满意度其实都掌握在一线员工的手里。如果员工对服务不满意，还要通过经理来解决，这个解决问题的过程，本身就会增加顾客的不满意。

海底捞的口号是“顾客是一桌一桌抓的”。如何抓？就需要一线员工充分发挥自己的主观能动性，提供超值服务。被广为传颂的“世界人民、宇宙人民也阻挡不了海底捞”的变态超值服务由此而来。

别的服务员干活是用手，海底捞的服务员干活是用脑、用心。

君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。——孟子

如何能做到上下同欲？将心比心。你怎么对待你的员工，你的员工就会如何回报你。

海底捞把员工当人看，当家人看。最重要的是尊重员工。如何尊重？就是给予最大的信任。如何信任？就是授权。

海底捞一线的普通员工，有先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜。这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。

给予这么大的信任会不会有问题？

黄铁鹰在其著作中提到——

• 2009年春天，我把张勇请到北京大学给MBA学生讲课，一个学生问张勇：“如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单？”

• 张勇反问那个学生：“如果我给了你这个权力，你会吗？”

• 整个课堂200多个学生，一下子鸦雀无声。

一定会有，但是如果为了极少数的人和个别的行为，就放弃了这种对员工尊重、让顾客满意的政策，就绝不会有海底捞的今天。

海底捞几乎所有的高管都是从一线的服务员干起来的，所以他们有很多办法实施监控，一旦发现员工有“吃单”、贪污等触碰红线的行为，都会开除。

这也提出一个重要的命题，任何一项办法都不是完美的，你如果因为有少部分钻空子就放弃这种有利于大多数的人的好办法，那么，你是可以避免一些损失，但你收获的是更大的损失，是所有人都不做事。

现在有一些愚蠢的企业，本职工作干不好，都没有利润和效益，还一门心的跟防贼一样防着自己的员工，还有闲工夫去检查很多无关痛痒的所谓风险和漏洞，这样的企业要能发展好，那真是见了鬼了。

3

时间就是金钱

衡量一个餐饮企业的效益，最重要的指标就是翻台率。

制约餐厅收入的主要因素，一是单价，二是座位，在第二个因素叠加上时间的维度，就是翻台率，如果翻台率达到5倍，就相当于座位扩大了5倍。

翻台率高，意味着能在有限的空间和时间内，让座位的流动率提高，营收也会成倍提升。

如何提高翻台率？第一就是延长营业时间。海底捞大部分门店营业时间为22小时（9:00-次日 7:00）。

延长营业时间一方面也有上限，一天就是24个小时。另一方面，顾客也要能来，对于一线、二线城市来说，延时还有意义，很多其他地方的顾客除了饭时也很少消费。海底捞还是品牌过硬，才有很多人愿意很晚去消费。

二是海底捞的起家本领，留住等位顾客。

海底捞侯餐时的免费增值服务是其一大特色，免费茶水、免费擦鞋、免费报刊杂志阅览、免费做指甲、免费按摩......为了留住顾客，海底捞在服务上可谓是无所不用其“极”。

给顾客好处，顾客才愿意心甘情愿地花时间排队。

顾客排队，意味着餐位实现接续，减少空置时间。

三是提高效率。

海底捞传菜员基本上是小跑，他们比你更关心菜品更快上齐。

海底捞员工夏鹏飞用打麻将的精神来比喻工作，非常有趣，引述几例——

打麻将时，你坐我对面，你洗牌时牌掉在我脚下，谁捡？当然是我捡，因为早捡起来早开局，早开局好早赢钱。

打麻将的人从来不迟到，说好晚八点，可是刚到七点，三个人就先到了。剩的那个人在路上，这三个人电话一顿催快点儿来，三缺一，那个人赶紧打车过来。

打麻将是为了娱乐，当然乐此不疲了。以打麻将的心态去工作，这个也就海底捞能做出来。不服不行。

海底捞信奉“双手改变命运”，成长也非常快，一名店员在海底捞升级为店长的平均年限仅为4年。很多高管都是从20多岁就独当一面，几年时间就成长为管理上千人的大区经理。

海底捞在没有上市前，开店速度一直并不快。主要是因为他们不搞加盟店，全是直营店。因为他们最大的瓶颈不是资金，而是人，是符合海底捞标准的人。

海底捞赚钱的速度到底有多快？

2018年海底捞466家门店收入164.9亿，平均每家店月收入295万元。而一线城市成熟的店月收入超过500万元。

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总结

张勇构造了一条海底捞独创的增强回路。

充分尊重员工，给员工授权——员工真诚的服务顾客——顾客认同重复消费——海底捞效益越来越好——给员工更大的尊重和授权。

海底捞，一个把服务做得极致的企业。

当服务成为他的核心竞争力的时候，无形中也会带动其他的企业，提高自己的服务标准。这对于广大的消费者来说，是非常好的事情。

由衷的希望这样的企业发展的越来越大，开的店面越来越多，影响的人越来越多。

中国需要这样的企业，需要这样的实践。

“双手改变命运”，这个谁都应该学的会。

效能提升工作坊与你一同成长……

节约时间，

然后把节约下的时间

用你喜欢的方式浪费掉。