管理的三个度，告诉你为什么累惨了还是管不好

规范的学校，都有非常细致明确的流程和规范，但管理毕竟是和人打交道的艺术，不同的人有不同的性格、价值观，这当中有非常大的灵活性，这种灵活性要求管理者在管理中要把握一定的度才能达成较好的效果。

带教的度

员工进入校区之后，少不了的过程就是带教。很多校长要说，这有什么难的，我们本来就是搞培训的，这点工作还能难倒我们？其实不然。实际情况是，很多校长管控不好这个带教的度，没有能够帮助甚至反而是耽误了员工的成长。

1.辅导过度

见过一个不成功的案例，一个主管经常与员工沟通工作要求和工作方法，辅导得非常细致，但这种工作方法成了习惯后，过了两三年这个员工的成长并不大。员工的独立判断和工作能力比较差，并且时间长了员工对这种辅导有一定反感和抵触情绪，工作主动性也较低。

2.辅导不够

曾有一个应届毕业生进入机构，但主管从来不管她，把她分给一个老员工带，但是老员工有自己的工作自顾不暇，除了交代一些必须的工作外基本不会有额外的关心和辅导。这个应届生虽有工作热情，但工作能力提高得非常慢。

辅导得有度，这个度跟辅导对象的潜质有关，也需要主管在主动辅导和员工自身的主动性之间找到平衡，帮助员工更好更快地成长。

授权的度

管理中适度的授权很难得，常见的不是授权不足就是授权过度。

1.授权不足

有些校长、主管对下属非常不放心，所有事情都要亲历亲为。交任务给员工之后，“细心”叮嘱每一个步骤、每一个动作，并且要求时时汇报，但凡一点小动作都要向上汇报，这种情况下，管理者很累，员工也寸步难行。如果只管两三个人，管理者还能兼顾，但是团队大了，就很容易出错漏。而且整个团队只有管理者一个人的声音，想必也很难发展好。管理中的责、权、利不对等，下属推诿，而主管管不过来，效率就会非常低下。

2.授权过度

工作中常常会听到这样的惊呼：你管理能力真是太强了，你只要在校区陪学生聊聊天，扫扫地，员工们自然帮你把校区都运营好了，你这个校长当得真是太舒服了。能当甩手掌柜，校区还能正常运行，自然很好。但这样的情况毕竟很少，尤其是一些中基层的主管，员工还没有到可以放手的地步，自己急着做甩手掌柜。

工作中，有些事可以授权，有些事需要把关。很多业绩优秀的校长在具体业务和方案上授权多，但对关键人才的招聘上自己亲自花很多精力。几年前，曾见过一个分公司的负责人对下属完全放权，招什么人怎么花钱完全不管，不到两年校区漏洞百出：虚假业务、账目不清、亏钱、口碑烂大街……最后这个负责人只能引咎辞职。

每个学校都有比较明确的各级管理权限界定。但实际管理中，制度上的权限规定往往是不够的，因为即使表面与制度完全吻合，但实际却相差甚远。授权与授权对象的管理成熟度有关，也与事情的重要程度，与学校长短期利益有关。重要的、与学校长期利益有关的事情，如人员的引进等，管理者一定要把关。

表扬的度

很多人认为管理中表扬要好于批评，可表扬做过了效果并不好。曾经遇到一个校长，碍于好的人才难找，好不容易有一个能力还不错的下属主管，当宝一样捧着：公开表扬、评优、加薪、晋级的机会都给这个主管；甚至这个主管有些不到位或违规的地方也宽容处理。

人的心理很奇怪，已经得到的东西似乎都是自己应该得的，只有额外的增量才会有感觉。可是学校的资源是有限的，不可能无限满足这种需求。当这个主管有了这样自认为非常优秀并且获得过所有表扬的精神和物质奖励后，这些措施的效果也反而大大减弱了。校长对这个主管是食之无味、弃之可惜，一时之间不知如何进退。

我们要学会欣赏却不“溺爱”，更要学会“别把鸡蛋放在一个篮子里”，这样，管理做起来才能更从容。表扬只是一种激励的方法，在团队管理中引入竞争、淘汰也是一种激励的方法。表扬的度体现在和多种激励方法一起使用，当与竞争淘汰、力量制衡一起使用激励效果才好。

现实管理往往没有最优的方法，甚至没有最合适的方法，总是在一堆不那么好的方法中选一个相对好点的方法来做，甚至有的时候因为时间紧迫连一个相对好的方法都不是。因此，因时因势的度的把握就非常重要。