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直接说答案：不是厂房，不是设备，不是技术，甚至也不是品牌。而是干部。
因为，只要有优秀的干部，厂房、设备、技术、品牌，都可以重新打造出来。反之，干部不优秀，再好的厂房、设备、技术、品牌、员工，也会被浪费掉。其实，培养干部的关键，不是培养，而是选拔。人选对了，培养起来就快。人选错了，怎么培养，最终都会失败。
所谓攻山头，就是要打赢一个目标，要突破一个困境，要解决一个问题。实际上，很多公司把选拔干部，当成了对员工过去表现的奖励。奖励，本身无可厚非，却远远不够。因为，把一个员工提拔为干部，又不告诉他接下来要打什么山头，他就失去了工作目标。没有工作目标的干部，是无法领导团队的。所以，选拔干部是为了让他带领团队攻下一个山头。没有山头，不需要干部。
好的干部，怎么选？ 什么叫品德？就是在一定的道德行为准则下，表现出来的稳定的特征和倾向。举个例子，是不是喜欢抱怨，是不是经常在背后说人坏话，是不是过于计较得失，是不是在困难时期勇于承担责任。当然，不同级别的干部，对品德的要求也不同。从基层干部到高层干部，干部的级别越高，对品德的审查也要越严格。关于品德，我就不在这篇文章做具体论述了，以后有机会慢慢展开讲。我要强调的是。干部的品德，属于价值观范畴，没有标准答案，公司内部共识即可。见过围棋棋盘的人都有印象，围棋就是很多个格子，有横向的格子，也有纵向的格子。用常规眼光选拔干部，就是沿着一列格子，一个格子一个格子往前走。不拘一格选拔干部，就是打破常规眼光，就是破格选拔人才。不再拘泥于一个格子一个格子地往前走。有可能一下子连升两级，也有可能换个部门做干部。为什么要不拘一格选拔干部？因为，公司对人才的评价体系，根本上由贡献和业绩决定，而不是完全由已有的规则决定。如果一个人来了，能力很突出，远远超过其他人的贡献，但还是按照已有的规则来激励，就会降低人才的积极性。换个角度说，只有不拘一格地选拔干部，才能激发员工不拘一格地创造业绩。很多公司在选拔干部时，总是考虑得太多，总是担心有很多问题，最后错过最佳的选拔时机。换句话说，公司决定任命时，员工的心已经凉了，已经累了。选拔干部要敢于交学费。当然，不是说要盲目交学费，而是有准备地交学费。谁都不是完人，我们用人的时候，要用人的优势和长处。干部最终都在去实践中创造业绩，有问题不怕，只要及时改正就好。这样一来，干部和公司就做到了共同成长，互相成就，彼此的信任感也会更强。3 所谓一把手思维，就是对团队目标负责到底，就是遇到困难带头往前冲，就是积极主动争取资源解决问题，就是当所有人都失去信心时，也要乐观有信心。有人说，我们选拔副职干部，也要有一把手思维吗？没错，也要有一把手思维。这个一把手思维，不是必须做主官，而是100%承担自己应该承担的责任。干部，必须是真刀真枪干出来的，必须经得住实践的考验。反过来说，如果干部没有丰富的一线经验，就要及时补课。我在团队管理课上讲，基层管理者必须懂业务，必须熟悉工作流程，必须精通业务关键点。只有具备这些条件，才能带领团队完成上级交代的经营型目标，才能有效帮助团队成员解决工作问题。什么叫扎实的业绩？就是真正攻下来过一些山头。我们选拔干部，不仅要求业绩表现好，还要求业绩起伏不能太大。如果业绩起伏大，带团队就很难稳定军心。
如果才能做到扎实的业绩？就是要有明确的、熟练的业绩管理方法。所以，选拔干部，绝不能只看业绩。而要重点考察，在过去的工作中，是否积累了明确的管理方法，以及这些方法是否很熟练。很多人业绩好，那是「对事」的能力。成为干部后，更重要的是“对人”的能力。不管是基层干部，还是高层干部，核心工作都不是直接参与具体工作，而是激发团队完成工作目标。尤其是激发团队克服困难，完成更高的工作目标。其实选拔干部不是最难的，最难的是，选拔上来的干部，能力不够，不能胜任，却没办法调整。或者，突然有另一个山头需要干部，却没办法进行调动。所以，任何一个部门，在选拔干部的同时，都必须搭配一个接班人，其实就是副手。副手的作用可大了，不仅可以接班，还可以在关键时刻起到缓冲作用。比如，当团队成员和一把手失去信任、发生冲突的时候，副手可以从中调解。这件事，在选拔干部时，必须和干部达成共识。公司经营不会一番风顺，人的成长也不会一帆风顺。表现好的时候要提拔，不胜任的时候也要主动让贤。以上，就是我对选拔干部的10点思考。如果你相信我，这10点思考也可以当作10点原则，尤其是审视自我的10点原则。
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