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目标也是最大的激励

2021-01-23  全优绩效

目标是最大的激励,给员工一个值得为之努力的宏伟目标,比任何物质激励都来得实在,也比任何精神激励都来得坚挺。——柳传志

员工工作的一个重要动力就是为实现一定的目标而奋斗。任何一个员工都有自己所期望的目标,如何运用这种目标动力去激发员工的积极性,是管理者的一种管理艺术。

联想集团的目标激励在不同时期有不同的做法。这种变化尤其体现在对不同激励对象所选择的不同目标上。

第一代联想人100%是中国科学院计算所的科研人员,他们的年龄在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样,他们富有学识但自感得不到施展,一面是看着国家落后,一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神要求很高,他们办公司的目的一半是忧国之忧,另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们尤其重要,办公司是证明他们价值的最好的机会。他们对物质的要求也不太多,旧体制下他们的收入不足200元,当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。

归纳第一代联想人的总体特征,有三点值得注意:一是事业要求极高;二是集体荣誉感很强;三是物质要求不高。针对他们的目标激励,也要与此相适应。因此,联想在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质的基本满足这些特点。

公司初创时期人数只有100多人,在研究所时彼此相识相知,对旧体制弊端都有共同的感受,因此很容易在未来的事业目标上达成高度一致。如今依然在联想影响很大的一些思想和价值观都是在这一时期形成的。例如,“把5%的希望变成100%的现实”,“看功劳不看苦劳”,“研究员站柜台”,“斯巴达克方阵”等等,这些构筑起联想文化的主体。

那时公司经常开会,一个好消息几分钟就传遍公司上下,员工走路都健步如飞,上上下下100多人团结得跟一个人似的。这就是当时的联想。初期的联想给员工最多和最大的激励是他们的事业,他们的理想和他们的目标。当然,他们的收入也有了相当的改善。但是,与精神方面的激励相比,物质方面的注重程度和实际效果就显得微不足道。

从20世纪80年代末开始,联想的情况有了一些新的变化,变化的原因来自于新员工的大量加入。从1988年起,联想从中国科学院以外的渠道吸纳人才。先是从一些名牌大学招收研究生和本科生,刚开始时,招收的人数并不多。1988年招收了几十人,1989年招收了几十人,1990年招收了上百人。从学校招来的应届毕业生虽然热情很高,但工作经验少,于是联想又通过刊登广告和在人才交流中心招聘具备在其他企业工作经验的员工。

到1991年的时候,联想北京总部有600多名员工,其中50%至60%的员工到联想以前与中国科学院没有任何关系。他们和老一代联想人在价值观方面有一定的差别。比如,新一代联想人在荣誉感方面也承认集体主义,但更多的是要突出个人的价值,而不像老一代联想人那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己。

此外,从当时的社会特点来看,人才流动已成为一种普遍的社会现象。人们“从一而终”的职业观念开始动摇,“人往高处走,水往低处流”,有一技之长的人大多在寻找适合自己的企业和岗位。大量流动的人才除去实现自我价值的理想以外,还有明确的物质要求,这其中包括工资、福利和住房。

为什么会出现这种变化呢?

首先,这批30岁左右的年轻人既看到了长辈在物质方面的贫穷,也亲身经历了这种贫穷,同时也知道了美国的富裕给人们带来的难以抵挡的诱惑,因此他们害怕贫穷;其次,经过多年的孕育,人才市场已经初步形成,严格按商品经济规律办事的外资企业、合资企业和新型企业可以不按政府规定的工资标准给人才开出高价,只有国有企业这个时候还在执行统一的工资等级制度。

这种变化给联想的目标激励提出了新的课题。新一代联想人承认集体的作用,但是很难做到像老一代联想人那样甘愿作一颗默默无闻的螺丝钉。他们强调自己与众不同的价值,必须在工作中明显表现自己的作用。如果在这个方面不能使其满意,就可能给联想的管理带来麻烦。

另外,新一代联想人虽然对事业和理想的追求与老一代联想人一样强烈,但在他们看来,自己的工作值多少钱企业就应该给多少钱,这完全是必要的。企业如果要求他们提高觉悟,在物质方面完全向老一代联想人学习,他们更可能认为这是愚昧之举。在职业观念方面,美国的职业观念表明企业是企业,家庭是家庭,联想如今的情况更接近美国企业。

联想员工薪水收入的大幅度提高是1990年以后,这其中涉及的原因很多。一是国家物价水平上涨,二是联想自身积累的高速增长,还有一个很重要的原因就是员工对激励要求的变化。另外,公司在福利方面也有了突出的变化。例如仅商品房一项,1991年至1995年为员工解决的住房就有200多套。30岁出头的联想骨干绝大多数都能享有三室一厅的住房,这在北京已足以令人羡慕。员工每年还可以有10天的带薪休假。

如果说,联想过去的目标激励着重精神方面的话,那么联想今天的目标激励则朝着重物质的方向迈进。

一旦具体的目标或理想生动鲜明地体现出来,员工就会从思想上产生一种共鸣,就会毫不犹豫地追随你。形象地说,管理者利用明确而具体的目标激励员工,就是充当一个“建筑师”的角色。“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上,让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来,以此激发员工为之而努力工作。

管理实践:

作为管理者,必须将你的目标告诉给你的员工,当员工知道你的目标后,他们就会努力去做你想要的事情;只要能够实现你的目标,不管做这些事情需要付出什么样的代价他们都愿意。

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