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在前面的几篇文章中，我们先后讨论了小企业和中型企业，事实上，小企业和中型企业在本质上可归属于同一类别。在中小型企业，企业成功凭藉的是高阶经营团队的绩效。而这个群体人数不多，向心力亦强，足以相互熟识，成员也可以经常接触。中小型企业经营的主要目的在于，透过指挥、系统和结构，促使这些直接、密切及亲密的个人关系充分发挥效能。大企业的定义则完全不同，但不论大到何种程度，可以肯定的是，高阶经营团队已无法再熟识全体重要干部、彼此直接共事，或建构一个自律的团队。简言之，大企业是“非个人的”组织。企业规模一旦大到最高经营团队已不再能够直接熟识公司重要干部的程度，便已到了企业规模的最后阶段，当然这个阶段可以继续分拆，按照管理学家爱思斯的定义：企业在进入成熟期后还有、盛年期，稳定期，贵族期，官僚早期，官僚期，死亡期几个过程。而自从进入成年期以后，组织便需要更多的管理，通常这不是因为规模继续扩大，而是复杂性呈现指数式增加，因此更加需要管理贡献价值。首先，大企业必须适切建构出正式的、客观的结构。举凡各种关系、人事资讯，以及个别人员的动员方法等，均须纳入这个结构。而这个结构必须是非个人的，一切行事根据政策、目标、对职务和贡献的定义，以及根据例行的办事程序。大企业需要的是“透明化”－虽然这很不容易，但如何不是如此，也就进入了官僚前期这条不归路。大企业的员工不容易彼此熟识，毕竟人太多了。他们不能依本身的工作经验去推断他人工作内容，以及他人如何努力追求工作绩效。他们已无法直接探知最后成果，因此无从知道自己的工作和努力，对公司的贡献和绩效的直接关联为何。他们需要知道公司的目标及优先次序、公司的策略及标的，自己在组织所处的地位及与他人的关系等。否则，大企业就会退化成重视形式更甚于结果、重视程序更甚于生产力的官僚机构。照大企业的定义来看，这种大型机构需要好几个组织结构。因为规模太大，一般大企业无法按照功能类别建构组织。因此在可能范围内，大企业多半采用联邦分权制的组织结构。如果联邦分权制不可行，就得尝试采行模拟分权制的组织结构。不论采用何种结构，大企业都需要成立工作团队。实务上，在大企业里，工作团队相当盛行，专业技术人员通常都会参与一个或数个工作团队之中以做出最大的贡献，我们在下文中将接着讨论这个话题。 本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。
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