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引言：清华大学那国毅教授在其新版《百年德鲁克》一书中，将德鲁克的管理思想整合为一个简明的管理框架“德鲁克的1358”。所谓的“1”是指德鲁克关于管理的一个定义；“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定的八大目标。本文引导读者重温“德鲁克的1358”管理思想精髓。  掌握德鲁克管理思想精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄懂：管理是什么？管理为什么？ 1、管理的一个定义 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 在德鲁克的管理定义中，他使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因、组织的目的；为什么做自己所做的事情；多年以后，你希望人们把关于组织的什么铭记在心。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。 这里有两个问题，也许是我们的企业家应认真思考的。第一，企业为何而存在？是为了“做大做强”吗？是为了利润最大化吗？“做大做强”是企业为自己设定的“内部的”成长目标，客户没有义务为企业“内部的”成长目标的实现做出任何贡献。第二，正确的问题应当是：企业对整个经济和社会应做出何种贡献？企业为何而存在？高瞻远瞩的企业之所以能基业长青，是因为这些企业正确地回答了“企业对整个经济和社会应做出何种贡献，企业为何而存在”的问题。不同的企业有不同的目标，但是目标肯定都是来自外部，来自对社会的贡献，而不是向内看。伟大的公司都会有伟大的目标。 德鲁克认为，组织并不是为了自己而存在。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光求生存是不够的。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做出某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外部。这也是它与生物体不一样的地方。 使命、愿景、价值观  在企业管理中人们经常使用使命、愿景、价值观这三个词，可是很少有人能说清楚它们是什么，以及它们的区别和联系。使命：组织存在的原因，组织的目的。回答“组织为什么而存在”，使命给我们提供了方向，而不是具体工作。它告诉组织的每个成员，他们在一起工作是为了什么，他们准备怎样为这个世界做出贡献。使命、目的和宗旨都是同义词。例如，摩托罗拉公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地为社会服务”。愿景：未来所创造的图画。回答“组织将成为什么”，愿景是实实在在的目标。价值观：在我们追寻使命过程中的生活方式。回答“组织如何采取行动”，价值观是组织决策时的试金石。 使命、愿景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，一切源于使命；愿景把使命转变为真正富有意义的预期结果；价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。 反思：组织愿景的最大作用是聚焦团队所有人的能量。要想让团队成员看清自己前方的道路，管理者必须向他们描绘和传递一个激动人心的、崇高的未来愿景。澄清愿景源自回顾过去，关注当下，展望未来，这些都与激情密切相关——你内心真正最关心的是什么。共同的愿景指引前进的方向、企业目标和工作的进度。建立共同的愿景需要通过想象令人激动的、让人感到崇高的各种可能性。系统思维之父罗素·艾可夫有一次访问麻省理工学院时说，金钱对于一家公司就像氧气对于一个人一样。如果你没有足够的氧气，就会有严重的问题。但如果你认为生活就是呼吸，那你就错了，没有人只想呼吸。没有人只想为工作而活，也没有人只想为生活而工作。在我们的内心深处，每个人都想真正活着，想为这个世界贡献一些有价值的东西，想体验有目的地活着所带来的巨大满足感。 2、管理的三大任务  1) 实现组织的特定目的和使命 一个组织的存在，是为了实现其特定的目的、使命，以及特定的社会功能。 企业唯有在满足顾客需求的同时才能创造其经济效益，才能证明自己存在的合理性。企业是社会的器官。它的存在并非为其本身的存在而存在，而是为了实现特定的社会目的，并满足社会、社群或个人的特定需求。其存在本身不是目的，而是手段。 2) 使工作富有成效，员工具有成就感 管理的第二项任务，是使工作富有成效，并使员工具有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。企业通过工作而达到其绩效，因此，使工作具有生产力就成了一项管理的重要功能。与此同时，今天社会中的这些组织，逐渐变成了个人赖以谋生、取得社会地位、接触社群、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感，不仅越来越重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。这些已逐渐成为管理的任务。 人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，因此提高经济绩效的最大机会就在于提高人们工作的效率。企业能否运作，归根结底，取决于它促使人们尽职尽力、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。 3) 处理对社会的影响与承担社会责任 管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以自身之存在为存在目的；每个组织都是社会的一个器官，而且也是为了社会而存在的，企业也不例外。自由企业不能因为它是企业，就说它是好的，只有能对社会有益才能证明它是好的。 反思：2021年7月21日，快面临“破产”的鸿星默默的向河南捐了5000万物资，让世人见证了一个企业的社会责任和担当。在众多捐款的企业中，鸿星并不是最多的那个，但他一定是最尽力的那个之一，有数据为证。2003年，遭遇大水，半数原材料与设备被淹；2012年，因长期停牌而退市；2015年，遭遇大火，烧毁了近半的生产设备；2018年，亏损高达2.98亿；2019年，高盛将其下调至“卖出”评级；2020年，营收28.43亿，净利润负2.2亿；2013年，捐了2500万；2018年，捐了6000万；2020年，捐了1000万；2021年，捐了5000万。这个事件迅速火爆全网，同时也对全网来了个思想的洗礼，这比任何的教育宣传或讲座带来的影响都大。目前的社会，真的急需这样一场浩浩荡荡正能量的洗礼，鸿星尔克可以说是一场正能量传播的及时雨，其影响力真的远远超出大家的想象，也超出鸿星尔克本身发展的意义。 3、管理者的五项工作 管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。这就要求管理者在其每一个行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必须进行的各种不同的活动。管理者的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。  制定目标、组织、激励与沟通、绩效评估以及培养人，是正式规定的各项工作。只有与管理者的实际工作相结合，才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。 1) 管理者的第一项工作是制定目标。 管理者决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做什么，这些目标在每一个领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些与目标实现有关的人员，以便目标得以有效实现。 2) 管理者的第二项工作是组织。 管理者分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。 组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。 3) 管理者的第三项工作是激励与沟通。 管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。他做到这一点的方法是，通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等来实现。 激励和沟通所需的主要是社会方面的技能，不是分析能力，而是正直的品格和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。 4) 管理者的第四项工作是绩效评估。 管理者建立绩效评估标准。而绩效评估标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每一个人确定一种绩效评估标准。绩效评估的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助其做好工作。管理者对成就进行分析、评价和解释，并把绩效评估的意义和结果通报给其下级、上级和同级。 绩效评估首先要求的是分析能力，同时也要求通过绩效评估来促使实现自我控制，而不是控制他人。现实中常有人滥用绩效评估。因而绩效评估是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡绩效评估的结果应告知当事人。绩效评估有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。如果绩效评估还像这样被滥用，作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。 5) 管理者的第五项工作是培养人（包括自己）。 德鲁克认为管理者有一项特殊的资源：人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的人有特殊的品质。 用人就意味着要培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——是否会变得更富有活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，也适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。  反思：有一句话源自何处无从考证了：管理者最大的原罪：生怕别人以为自己不厉害；管理者最大的修养：让下属在掌控中犯错误。笔者深表认同。优秀的管理者，既要善于培养和成就员工，又要懂得适时地挑战他们，让他们脱离舒适区，引导和迫使他们不断地成长。杰克韦尔奇曾说过，在你成为领导之前，成功只和自己的成长有关。当你成为领导之后，成功和别人的成长有关。当一个管理者具有这样的格局和胸怀时，下属才会发自内心地追随他，才会衷心地为企业服务。 4、企业的八大目标 一个显而易见的事实是，企业没有目标就无法管理。这就如同一个人如果不知道目的地，他就无法去旅行。任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标，企业需要设定八大目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。 企业的使命必须转化为可实现的目标。在确定目标时，我们应当问以下两个问题：我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？这不是一个容易回答的问题，但这却是一个最重要的问题。 企业确定目标应满足以下要求。 第一，企业要确定自己所进入的领域，并提出实现其使命的纲领性指南。目标是实现使命的行为，承诺是评估绩效的标准。目标代表了企业最根本的战略。 第二，企业应将自己有限的资源集中到所确定的领域。如果企业同时做太多的事情，到头来必将一事无成。专注是企业的基本法则。换言之，如果企业专注于所确定的领域，成功还是有可能的。 第三，企业应当在所选择的领域里树立目标并评估绩效。 第四，任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当重视几个重要方面的发展，而企业的目标也应当与这几个重要方面相关。 第五，企业的目标应当与企业的生存与发展紧密相连。 企业首先必须能够创造顾客，因此，需要市场营销目标。企业必须能够创新，否则竞争者就会超前，所以，需要创新目标。所有企业都依赖经济学家所谓的三个生产要素——人力资源、财务资源以及实物资源。因此，就必须有资源供应、利用与开发的目标。企业如果要生存，就必须有效地利用资源、提升资源的生产力，因此企业需要有生产力目标。由于企业生存于社会与社区中，并且必须承担其社会责任，至少必须对其对环境造成的影响负责，所以企业需要有社会责任目标。 最后，企业需要有利润，否则，没有一个目标能够达成。这些目标都需要投入，也就是都需要成本。它们只能取自企业的利润，都有风险；换言之，它们都需要利润来抵消可能亏损的风险。德鲁克认为，利润是对经营有效性的验证，利润是风险的准备金，利润是未来运作的成本。因此，利润是确保企业永续经营的必备条件。 德鲁克认为企业应当在以下八个领域确立目标。  1) 市场营销 无论企业产品或服务是什么，都要进行市场战略决策，考虑市场定位，并制定恰当的价格政策等一系列市场营销活动。 2) 创新 创新目标绝不会像市场营销目标那般有清晰的重点。在制定创新目标时，首先，管理层必须预期要达成市场营销目标需要哪些创新——这要依据产品线、现有市场、新市场以及服务需求。其次，管理层必须评估企业的所有领域及活动，因为技术进步已经带来或可能带来的发展。这些预测最好能够组织成两部分：其一是为最近的将来，预估出相当具体的发展，而这事实上只是执行早已完成的创新而已；其二则是为较遥远的未来，将目标放在可能的发展上。虽然创新目标不像市场营销目标那么明显，但创新目标仍然必须力求具体化和数量化。 3) 人力资源 如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员；也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。在人力资源方面，企业面对的主要挑战就是策划建立一个有能力和有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人，并使他们得到发展。企业需要为此制定具体的目标。 4) 财务资源 基于企业现代化的扩展的需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，也要考虑其他融资方式，如发行债券或向银行贷款，投资养老基金也非常重要。 每个企业都需要财务资源。制定目标而无维持经营所需的资金的计划则如同将烤肉放入烤炉却不点火。目前，人们太习以为常地将实物资源、物质设施以及提供资本的目标当作“应急之策”，而非深思熟虑地谋算。由于未能全面地考虑资本供给和制定资本目标的问题，致使公司的发展受到阻碍，并且，使管理人员在营销、创新和生产率许多方面所做的杰出工作亦变得徒劳无益。 5) 实物资源 任何一个生产物质产品的企业都必须能够获取实物资源，必须确保实物资源的供应。物质设施（厂房、机器、办公室等）都是必须的。企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。同样重要的是制定良好的设施规划。但在这方面规划良好的企业更是凤毛麟角。设施配置不足或设施配置过头，都极其危险。有形设施不可能临时拼凑而成，而必须按计划配置。 6) 生产力 生产力是衡量企业绩效的一个重要指标。也可以说，生产力就是企业管理的酸性实验。但是，不幸的是，这是一个缺乏准确性的朦胧概念。然而，在缺少其他更好可替代指标的情况下，我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。传统上，生产力被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量。这个定义已经过时。德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡”。这个定义也没有给我们一个容易和准确的定量。但它提示了这样一个事实，即生产力依赖于几个因素的结合。生产力是对组织绩效的真实检测，是管理竞争力的一个指数。 有三个非常有用的进一步测定知识工作者生产力的指标。第一个指标是成功地开发出一种新产品或服务，并将之投放市场所需的时间长度。这一指标是决定企业在竞争市场上取得成功的最重要的一个因素。第二个指标与上面的密切相关，是在某一给定时间内，引入成功的新产品与新服务的数目，尤其是在和国内外竞争对手相比的情况下。这也是测定知识工作者生产力的指标。第三个指标是某一给定的产出所需的辅助工作人员的数目，尤其是管理层次数。 7) 社会责任 社会责任是一个有争议的问题，诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼认为企业是一个经济组织，不应当承担社会责任。如果企业承担社会责任，企业的首要目标：利润最大化将受到损害。德鲁克有不同的看法，他认为企业占有大量的资源，企业对社会影响很大，企业必须把履行社会责任作为一项企业目标。德鲁克的这一思想已成为一项新的国际标准。 8) 利润需求 任何企业没有利润都无法生存。利润可衡量一家企业所做努力的净效益和正确性，它的确是对企业绩效的最终检验。利润服务于以下三个重要目的。 第一，利润是检验一家企业是否健康的标准。长期不能盈利的企业注定要灭亡。第二，利润能规避企业活动中的风险。商业环境是变化多端的，企业只有储备足够的资金才能经受商业起伏的波动。第三，利润提供新岗位、新设备和新厂房所需要的资金。经济是通过资本积累和资金回报而发展的。 反思：管理者应该设法为团队设立一个明确的、具有挑战性的奋斗目标，并且这个目标应该得到团队绝大多数成员的认可。目标设定的过低，团队最后或许会达到一个中庸的结果，但未必是一个令人满意甚至可能会令人心存遗憾的结果。目标设定的过高，可能又会使团队认为是一个不可能完成的任务进而导致中途放弃。管理者还要确保团队成员为目标做出努力的承诺。只有他们从内心接受这个目标和挑战了，愿意为之付出努力了，团队才有可能最终达成这个目标。 德鲁克曾说：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。管理是一种实践，管理者就是实践者。而管理者的实践是由其认知所决定的，因此，从这个意义上说，管理者能否认知正确的管理思想对于企业的成败至关重要。 |
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