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阅读： 找出由于缺乏制度或远见而产生的时间浪费的因素,应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。（彼得.德鲁克 《卓有成效的管理者》第二章 掌握自己的时间） 解读： 关于时间诊断的第三个问题是，我是否被大量的突发事件所困扰？ 突发事件，我们经常形容它为工作中的救火事件，德鲁克先生提醒我们，一个人有多忙碌和他的工作是否有效是两件事。正确的管理需要兼顾各种目标，但在现实中，时间压力更大的目标更容易引起管理者的重视，因为他们知道，如果不能立即做出处理，后果可能会很严重，因此，在时间管理象限图中，很多人都会把那些又重要、又紧急的工作排在第一位去处理，这个象限在柯维的字典里被称之为“救火”，这些事件正是我们所说的“突发事件”。 问题是接下来要做什么，很多管理者跟我说，他每天都被困在第一象限中，处理那些看起来又重要、又紧急的工作，可以说工作本身就像是在救火一样，这当然就有问题了，因为这就好像一个消防队员每天都在外面救火一样，疲惫不堪。消防队员当然要救火，否则火势就会蔓延，但除了救火之外，消防员还有很多关乎“质量”的工作，比如防火工作，消防安全检查、消防知识的普及等等，只有做好这些基础工作，才能避免消防员每天陷入到救火的陷阱中。所以柯维才会将“重要不紧急”这个象限的定义为“质量”。 如果在你诊断自己时间表的过程中发现存在这样的突发事件，那么接下来就是诊断这些突发事件，并将其转化为公司的例行作业，所谓例行作业，是“将来本来要靠专家才能处理的事情，设计成无需研究判断，人人均可处理的作业。例行的作业，可以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统和有步骤的处理方式。” 我们来看一下沃尔玛的案例，在沃尔玛的历史上曾经出现过一次顾客死亡案例，当时仅官司就走了三年的时间，令整个公司备受煎熬，突发事件跟进小组在深入分析了整个事件的原因之后，出台了一项全新的工作流程：顾客死亡处理流程六步法。 第一步：拨打120(打不通，继续打） 第二步：留下现场尽可能所有人的联系方式 第三步：通过视频、音频等方式留下现场的证据 第四步：确认顾客的死亡地点 第五步：医生开据的诊断书，留下复印件，并请主治医师签字。 第六步：上述程序处理完毕后，将资料汇总，交给上级经理。 结果，当第二次出现顾客死亡的案例时，处理流程仅有3个月的时间，而且顾客家属送来了锦旗表示感谢。 因为如此，德鲁克先生才说了这样一段另海尔的张瑞敏先生受益深远的话，也是海尔“日清工作法”（日事日毕，日事日清）的理论来源：“一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭起，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。” |
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