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2020年8月敢于担当 情境： 1、2020年8月，接到任务，一个月内在公司系统实现竞争对手识别和防范，禁止完全竞争对手通过我司终端能力发展业务； 2、防范要求：完全竞争对手线上识别并禁止准入； 3、部分竞争客户需要通过系统审批，有条件合作，系统可以识别； 4、零散客户也要做到可识别，实现系统拦截； 5、困难点：时间紧，场景不具体，流程不清晰。  行动： 1、风控小组内部分工，分为场景分析、下单流程分析、月度结算申请流程分析； 2、竞争对手客户名单梳理，建立动态名单库； 3、沟通关联系统的管理员制定具体防范措施； 4、提交IT部实现需求。 结果： 1、按期实现目标； 2、建立动态名单库； 3、月结客户和零散客户均实现下单拦截或有条件合作。 希望这篇文章能帮到你，也欢迎你分享给写不好工作总结的亲朋好友。 关于昨天的问题，假使X公司有10人，老板1人，中层管理1人，核心部门4人，次要部门3人，鸡肋部门1人。 10人的职场表现都中规中矩，但疫情无情，X公司盈利难，现金流吃紧，要裁掉2个人。X公司要裁掉哪2个人，才能渡过这次难关？ 注意条件，现金流吃紧，所以是要裁掉高薪低产出的人。 裁掉高薪的中层管理者，这是没有疑问的。具体例子，可以参考“疫情期间，诺亚财富CEO汪静波及公司董事殷哲、章嘉玉，主动将薪资将为零”。 老板不能裁，核心部门创造主要价值也不能裁，只剩下次要部门和鸡肋部门了。 那么，到底是裁掉次要部门3人中的一人，还是裁掉鸡肋部门的唯一一人、撤销整个鸡肋部呢？ 薪资方面，是有隐形假设的：次要部门的员工薪资要比鸡肋部门员工高。工作价值方面，次要部门的员工做不了鸡肋部门的工作，鸡肋部门的员工做不了次要部门的工作。 裁掉鸡肋部门的唯一一个员工，就没人做鸡肋部的工作了，公司运行是会受到极大影响的。这也是设立鸡肋部门的战略意义。具体例子，可以参考小公司里管行政与薪资的小职员。 由于疫情下业务量减少，次要部门2个人就一定能完成疫情前3个人的工作量。那么裁掉稍微高薪的次要部门员工，公司的运行仅仅受到细微影响。 以上就是创业公司老板的思维想法。 而裁掉鸡肋部门唯一员工的想法，多半是中层（部门）管理者的思维想法。 作为次要部门的管理者，站在他/她的立场上，绝不希望裁掉自己部门的员工，导致自己的工作量增加。却没有站在整个公司的大局上思考问题。 如果你认为我的理由有瑕疵，欢迎在文章下方留言与我交流。 |
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