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对企业来说，价值观就是一份无形的宪法。企业的经营必须建立正确的财富观念，在儒家思想中，孔子就旗帜鲜明的指出“富与贵，是人之所欲也，不以其道得之，不处也。”的主张。这个“道”，可以理解为组织的价值观，它是组织任何决策的边界和底线。 在这个底线之上获得的利润，可以称之为“良性利润”。所谓良性利润，并不等于高利润或是高资本回报，也不是为了利润不择手段。良性利润是源于'有原则的企业家精神’-以较低的资源消耗、诚实正直、遵守法规的行为方式，为顾客创造卓越的价值。 当然，无论是人还是组织，总会受到利益的诱惑，价值观就是我们抵御诱惑的武器。“完美的搜索引擎，不作恶”（The perfect search engine, do not be evil）是谷歌公司到目前以来的公司口号，正是将社会价值和社会责任融合为一体的典范，这种面对利益的态度在谷歌公司内部建立起一种伦理：不作恶，就是坚信无需作恶，也可以赚钱，无需西装革履，也可以认真执着，工作充满着挑战，而挑战充满了欢乐。“不作恶”成了深入每个谷歌员工内心中的一种文化信念， 在亚马逊有六条核心价值观，其中排名第一的是顾客第一。事实上，在很多企业的经营伦理中都有顾客第一的选项，但问题的关键是我们有没有做到。 贝索斯在亚马逊内部有个绰号，叫空椅子。这个绰号来源于他在召开亚马逊重要会议的时候，总会让人空出一把椅子给客户。这把椅子有时不是空的，贝索斯真的会请客户来旁听会议，或者请跟客户最接近的一线销售人员来扮演客户，跟与会的高层管理者分享客户的真实想法。另外，在亚马逊，贝索斯的邮箱是公开的，用户可以直接给他发邮件告状。 将价值观做为企业最高宪法最典型的案例是亚马逊和玩具反斗城的合作案例，2000年，玩具反斗城和亚马逊签定协议，将每年付给亚马逊5000万美元和通过亚马逊网站获得的销售额的1%，成为亚马逊网站的独家玩具及婴儿用品供应商。事实证明，这个合作是双赢的，2002年，玩具与婴幼儿用品的销售额甚至超过了亚马逊的年初预期。但问题是，这个协议违反了亚马逊的宪法，也就是亚马逊的六条核心价值观之一的“客户要有无限选择权”。价值观身为组织的原则，应该是神圣不可侵犯的，就像所有的法条都不能违反宪法是一样的。为此，亚马逊在2003年春天引进了其他玩具商，结果是，2004年5月，玩具反斗城起诉亚马逊违约，并最终胜诉，终止了与亚马逊10年合作的期限，于2006年重启自家独立网站，3年后，亚马逊同意支付玩具反斗城5100万美元的合解费。 从旁观者的角度，我们自然觉得贝索斯无比正确，但身处其中，面对企业的长期亏损，通过边缘业务的玩具品类能获得可观的现金收入，这是多么大的诱惑，对于创业者而言，左手是客户，右手是利益，当二者发生冲突然袭击时，考量的正是企业的价值观。 看完这个案例，你或许就会明白，为何在美国的客户满意度排名中，截止2017年，亚马逊已经连续8年排名第一，在英国连续5年排名第一，这就是价值观对经营的价值。 然而，高管不能“设置”组织的核心价值观，只能发现它们。高管也不能把核心价值观灌输给员工。核心价值观不是某件能够被“买入”的事物。人们天生会倾向于坚持某种价值观。高管们时常向我咨询：“如何才能让员工分享组织的核心价值观？”实际上高管对此无能为力。相反，高管的任务是找出那些倾向于坚持组织核心价值观之人，想方设法吸引并留住他们，同时让那些不愿秉持该核心价值观之人离开。任何组织，哪怕是由不同文化背景之人构成的全球化组织，都必然共享一套核心价值观。我从未遇到过任何缺乏核心价值观的组织。 要如何识别组织真正的核心价值观呢 一个非常好的方法是创建所谓的“火星小组”。想象一下，管理层准备在火星复制一个最符合核心价值观的组织，但火箭上只有5~7个座位。那么管理层该派哪些人执行这项任务呢？被选中者需要洞悉组织的核心价值观，受到同事的高度信任，并表现出最突出的能力。 根据财经作者吉姆.柯林斯的建议，你可以让五六十人组成的团队提名5~7人组成火星小组。他们最终必然会选出一个强有力的、信誉卓著的小组，由于小组成员是组织核心价值观的典型代表，所以能够非常出色地阐述核心价值观。需要注意的是，最高管理层必须对火星小组保持足够的信心，相信他们能够完成任务。根据我的经验，那些愿意冒此风险的最高管理者会发现，火星小组能够识别出自己试图自上而下灌输的根本性价值观。这种经历本身也会增强管理者对核心价值观的信念。 彭信之 ------------ 子曰德鲁克 出走半生，归来仍是少年 用走心的文字让东西方管理思想交流碰撞 |
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