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作者：康至军 来源：12个德鲁客（ID：peterdrucker12） 1 组织 从团伙，到组织 从“明星带领一群助手”到“建设和依靠管理团队”，是追求卓越的创业家最艰、最关键的一次蜕变。 2 任务 从喜好，到任务。 领导者开始走出自我，把共享的使命——而非自己——置于团队的中心，成为任务的“仆人”。 3 责任 从权力，到责任。 所谓专业管理者/职业经理人，不是指拥护老板的意志，有良好的执行力，掌握专业的管理技能，拥有下属和权利；而是：勇于承担责任，做出贡献。 4 实践 实践，而非科学。 管理的最终检验标准是绩效。 把管理视为科学，最终的结果只会是用官僚主义代替管理者，并且扼杀创新、企业家精神和创造力。 5 成就 成就，而非满意。 脱离工作本身谈激励，很滑稽。 企业对员工最大的责任，是让员工从事有意义的工作，并从中获得扎扎实实的成就感。 6 自由 承担责任的自由，而非服从和执行。 组织最糟糕的情形：工作对于员工而言就是服从指令，完全沦为谋生计，成为生活的代价。 好的组织不仅用员工的双手，还能充分运用员工的大脑。 但直到今天，控制型管理依然大行其道。 7 公正 公正，而非善良。 选人、激励人、用人等人事决策，必须以客观的绩效和成果为标准。否则，员工的命运就完全处在管理者主管喜好的“摆布”之下。 8 长处 长处，而非完美。 盯着缺点不放，只能拥有一个平庸的团队。 把团队建立在所有人的长处上。这个理念似乎是再简单不过的常识，但日常实践都是跟它反着来的。 9 赋能 赋能，而非激励。 “工人表现不佳，94%是组织的因素所致。” 换一个角度：员工绩效不佳，并非因为激励不足，而是组织中大量存在的各种阻碍。 10 顾客 从赚钱，到创造顾客。 我们的事业是什么？这并非由生产者决定，而是由消费者来决定。 因此，要回答这个问题，企业的领导团队只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察自己所经营的事业。 11 目标 从套利，到创新。 近几年流行的OKR，就是最正宗的目标管理。好目标的关键不是SMART，而是创造未来的想象力和勇气。 很不幸，今天大部分企业把目标管理变成了压制员工担责和创造意愿的杀手工具。 12 机会 抓住机会，而非解决问题。 解决问题，能得到的最多是恢复正常秩序。成果的取得靠挖掘机会，而非解决问题。 经济学家连篇累牍地讨论利润的最大化，这是毫无意义的。“机会的最大化”才是需要讨论的。 13 舍弃 拥抱未来，而非沉湎于过去。 拥抱未来的最大障碍，往往是成功的过去。个人或组织，都是如此。 人人都在为昨天而忙碌。 14 正确的事 从正确地做事，到做正确的事。 员工往往会沦为组织的囚徒，变成紧急事务的奴隶。 管理者最核心的责任，就是确保自己和下属做正确的事情，而不仅是正确地做事。 15 人事决策 从财务控制，到人事决策。 做出正确的人事决策，是掌控组织运转的最佳方式。 创业家需要投入大块时间的两项事务：人事决策，组织变革。 16 正直品行 不正直品行的五种行为： - 只看到别人的缺点，看不到别人的长处； - 关心谁是对的，胜过关心什么是对的； - 认为才智比正直更重要； - 害怕下属能干； - 不对自己的工作提出高标准。 17 绩效精神 领导就是把一个人的思想提升到更高的水平，把一个人的绩效表现提升到更高的标准，使一个人的个性超越平常的限制条件。 达成这些目标，最好的办法莫过于培养出一种管理精神，在组织的日常实践中确立严格的行为和责任准则、高绩效标准，以及对个人及其工作的尊重。 * 作者简介：康至军，12个德鲁客创始人。20年管理实践与咨询经验，《德鲁克论管理》译者，《卓有成效管理者的实践》审校。致力于协助管理者更好地阅读、理解、实践德鲁克管理思想，成为卓有成效的管理者，创建生机勃勃的高绩效组织，成就丰盛的职业生涯。 |
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来自： 张福涛lu70kpm9 > 《管理案例》
