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才博在准备我们这一次活动上面是非常讲究的，我刚才看了一下，我们邀请的分享嘉宾，你看有女性、有男性、有我们的金融行业、有我们的互联网行业、还有甲方、也有乙方，有我们的运营管理人才，我应该是属于我们的培训管理人员。所以我们在进行分享内容的时候，说让我分享一个具体的培训项目。因为我们刚刚史总和李总分享了很多人力资源方面的宏观的战略。 我给大家分享一个具体的培训项目，我们呼叫中心人员体量很大，呼叫中心在找到培训体系的时候，其实我现在自己的做法基本上分成三块：一块是员工培训体系，就是常规员工培训体系，一个是常规管理培训体系，包括继任管理者和现有管理者的培训。第三是现有培训项目，结合当年度的公司重点战略，做一些有针对性的培养项目。今天要跟大家分享的，是我们常规员工培训体系里面的分层培训。 我们的分层培训，我会聚焦在一个工具上面，叫做热点图。其实这个培训应该是我们很多呼叫中心在做大面积的员工培训的常规培训体系的时候经常会遇到的一个课题，我们自己团队也是做了大概有2年左右之后才开始慢慢找到一些感觉，整个感觉就好像背了台词，学过很多道理，但是总是做不好这些事情。分层培训怎么做看过很多书，模型怎么做也看过很多方面这些书，但是真正做出模型，真正能够用上的企业，到现在我还没有真正地见过。大部分是人力资源部认了、业务部门不认，要不就是人力资源部门不认业务部门认，我们看过很多书，说起来会知道怎么设定目标，但是最后培训做不好，遇到很多问题。今天想跟大家分享的，我不想说我们的做法是最好的，我们讲一下是怎么做的，在设计整个项目的时候思路是什么，利用什么工具，最后我们达成哪些共识，整个项目在运行的时候有一些什么新的惊喜和发现。 在这里我可能还要先跟大家简单介绍一下，我现在在百度广州的这样一个背景。百度广州我们其实是一个呼叫中心，分成两个很大的团队：一个是呼出、一个是呼入。我今天介绍的是我们的呼入团队，就是客服团队的员工分层培训体系。这个服务团队规模在350多人的一个人员规模，他们跟普通的客服团队还有一点点不一样，他们不是提供纯服务的，而是服务于我们百度的商业产品的客户，也就是说除了提供我们的服务之外，他还需要去跟客户谈我们的一些增值服务让客户在我们这边提升广告投放和商业产品的预算投放。这可能跟我们中信那边有一点点类似，中信那边的客服也有很高的商业绩效成分在里面。 针对这样的一个团队，我们去做整个的员工分层培训的时候，第一个问题就跟所有人遇到的第一个问题是一样的，就是培训谁。350多人的团队，我们的分层培训做到一个效果，每个员工在每个阶段都有相对应的学习计划，并且有对应的考核。如果我把这350多人都纳入到分层培训里面，并且每个人都有这样的培训，其实基本上是做不到的。因为他们本身在找工作，这么多人培训我们的培训师也支持不过来。你同样的培训内容给他们，他们可能不喜欢，有的人可能能力已经很强了。我们怎么把这些人挑出来，针对这些人做分层培训。 这是我们自己制作的热点图，也是属于大数据时代的产物，而且很多伙伴都可以去用，因为它并不需要特别强大的技术团队或者特别强大的平台能做出来，它最后的展现形式其实是一个Excel表格，但是对表格的设计能力要求非常高。我等一下给大家看一下实体，这是一个截图，上面分布着很多的蓝色点，每个点代表我们团队的一个客服人员。接下来，分三步给大家讲一讲。 第一，分层培养，专业定级。我们在呼叫中心给员工有分级，应该叫评级，级别评定。我们公司客服人员分成6个级别、A1一直到A6总共6个级别，这个怎么评呢？根据面试和过去的工作等综合评定，大部分员工是在A1和A2级别，有的甚至到A3级别，这已经是非常不错了。在正式工作之后，有一次正式的评级，有升级和降级，非常残酷，大部分是升级。如果说一个大概的情况，一个刚刚入职的，假如是A1级别的客服人员，大概在一年半左右的时间，如果他是正常情况，就是资质中等的情况，一年半的时间大概到A3和A5级别，两年半时间大概到A5和A6，这已经是非常专业的高级客服级别了。 我们根据这些分层、根据这些级别进行探讨，我们在做分层培训的时候，分层培训有两种方法，到底是按照工龄分层还是按照能力分层？我不知道在座有没有其它企业做分层培训的，我们第一年采取的其实是用工龄分层的方式，针对每一个工龄的人员进行相对应的培训。但是做了一年之后，我们得出的结论是这样并不合适，不合适的原因在于现在的学习能力其实是有很大的差异化，在同一个工龄层级之内，其实大家的能力是非常参差不齐的。假如说你给同一个工龄层的人安排同样的学习内容，就会造成在这个工龄层当中非常厉害的那群人，他对你的学习内容非常不感兴趣，因为他觉得对他没有帮助。内力非常弱的人觉得你的内容非常难，跟不上来，只有符合的工龄层的人才是合适的。所以我们取消了工龄分层，改为能力分层，我们把A1到A6划分为三个层级，初级、中级和高级。我们根据能力把他的分层初级、中级、高级的客服，针对每个层级的客服制定学习方案。 在这个时候问题就来了，假如说每个层级的人员全部培训到位，其实很少有企业的培训部门可以做到如此高的强度，而且也不是每个人都需要培训的。所以我们需要在每个层级里面把那些需要学习的人给找出来，也就是说初级、中级、高级客服他们都有一个能力的标准。其实我们一般正常情况应该把它叫做素质能力模型，但是我没有把它这么叫因为我做了一年，发现这个玩意真的做不出来。但是如果不从素质能力模型的角度出发，我们有没有办法评估一个员工是否符合这个层级的能力要求呢？我觉得其实是可以的。因为素质能力模型我们涵盖在一个三维评估里面。三维评估就是我们将50%的比重用于业务支持，就是客服团队他要服务于客户，他是需要非常熟练和丰富的业务知识，对于产品的了解、对于后台的了解、对于常见问题的了解和机构的了解，这是业务支持，我们把它占据50%。 其实很多客服团队都会针对他们这个岗位有一个考核，比如说投诉解决率、业务提升比、客户行为的指标达成、公司业务达成比例，每个月会有一个KPI得分，会决定他的奖金基数是多少。这个得分在很大程度上可以反映他的能力如何，但是不能100%地反映他的能力如何，因为这个中间可能涉及到很多因素，非主观因素还是占有一些比重的，所以我们把它的比重占到30%，KPI得分占30%。另外还有一个人对他的能力最为清楚，就是他的直属上级，他的直属主管对他的能力是最为清楚的。 我们有做素质能力模型，放在这一块占20%，包括表达能力如何、逻辑思维能力如何、方案解决能力如何，有10个能力，我们放在上级评分，用20%的比重给他的上级去为他做一个评分。其实很多企业做素质模型的时候，把这10项能力作为100%评分员工，我们用20%是因为什么？我们后来发现有很多能力无法量化，沟通表达能力是否优秀，这个真的是很难量化的。你可以做360度的评估，但是我可以很肯定地说，360度的评估做出来也是不准的，对吗？哪怕你把全公司的人都调用一遍，测试他的沟通表达能力就是他的沟通表达能力吗？其实不是的，所以我们只有20%的占比。
这个真的是从主观的角度给他一个打分，三个得分加起来，乘以占比会得到总分，我们用总分评定这个员工在划分的层级里面是否达到这个层级的客服要求。如果合格的可以不参加这个层级的培训，因为他完全胜任本层级的能力要求，所以他不需要参加课程。如果是低于合格线的，就必须参加培训必修课程。在这里跟大家说一下，从培训管理角度出发，我们认为员工直属上级具备足够的权限，去决定或者说去评估他的下属是否需要参加学习。所以我们在做这个项目的时候，我们给了这个员工的直属上级一个权限，就是上级评分的能力下，如果上级评分达到95分以上，我们就会认为这个员工不需要参加培训。大家有没有看到那种员工，业绩特别好，考试就是0分，我们是企业，又不是做应试教育，你考0分，但是你的业绩又非常好，上级认为你不用学习，那你就不用来学习了。其实他也不想学习，你把这种员工带到培训课堂上也是捣蛋。
站在培训管理的角度出发，这种方式大家相对来说都会比较舒服。而且更有意思的事情是，我们以前没有放出这个权限的时候，很多管理者跟我们争执说，这个员工不用学习，你还要让他学习，耽误他的工作。但是我们放出这个权限之后，他又变了，他觉得每个人都需要学习，你又不让他去，很奇怪。把这个层级做完之后，我们就做第三步，我们可以把数据导入到工具当中，它就会生成一个这样的图表。这个图表我特别标明了三个部分，在标识1的部分我们有一些功能按键，待会给大家展示工具的时候可以看看。大概的意思就是，我们可以设置一个工龄界限，工龄界限就是大家看到的数字纵轴。这个工龄界限的意思是，我们认为一个员工在这个工龄段的时候，这个工龄段处在这个级别是正常的。我们可以选择成绩，我们选择的是80分，我们认为80分合格。但是其实这个事情它是看情况的，如果大家的成绩普遍都很高，我们的业务总监就会主动要求把成绩调高，他认为90分以上才是合格的，我们的成绩是可以变动的。
选好成绩之后就会出现这张图，出现每个级别的总人数是多少，占比多少，点击查看明晰就会看到所有员工的详细数据，并且可以有针对性地为他们提供学习内容。这个等一下可以看一下。本来最开始做这个工具的时候，其实想法还是比较简单的，就是希望做一个非常直观的工具来指导我们的培训，来让我们的培训更加有视觉化的呈现，也让我们在选择参训员工的时候更加方便。但是在做完之后，我们发现它对我们的业务帮助是非常大的。 第一是最基础的功能，就是它可以筛选我们的参训员工出来。设定完筛选出来了之后，我们对这些人进行人才盘点，可以给我们的管理者一个非常好的帮助。刚刚在图形里面有一个横轴是合格线，纵轴是工龄线，划分4个上限，把我们的员工给区分出来。也就是说，右上角的员工工龄长的成绩非常好的，我们就会做相应保留计划，我们的工龄短成绩不好的，我们就加入到分层培训参加我们的必修课程。发展区就是他工龄短成绩好的，这是一些非常好的苗子，我们需要重点发展的潜力对象。观察区是工龄长成绩差的，这些人需要我们管理者重点关注，要么就是要去多一些关怀、多一些辅导，要么就是要制定淘汰的计划
举一个例子，我们每个员工在被筛选出来之后，其实他处在哪个区我们会生成一个报告。他处在哪个区域，他对产品知识的考试、他的KPI得分以及上级评分分别得分是多少，里面对会对每一个项进行分析，他还拥有一些选修课的机会，选择相对弱的部分进行学习。而对于一些处在发展区或者保留区的员工，我们会把他推荐进入到储备人才储备干部的训练营。并且我们在后面还可以对他进行一些其它的扩展，但是这些扩展从现在看来用处不是特别大，因为我们主要是做一些签到表和数据分析。现在其实像培训宝、像一些我们自己公司也有做“度学堂”APP的学习，它已经可以取代大部分的功能。我建议的是如果自己公司没有这一类的专业学习的APP，可以去使用这样的一些功能。
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