 由中国商业联会、中国电子商务协会、中国电子商务协会客户联络中心专业委员会、才博（中国）学习管理机构共同举办的“2016中国客户联络中心行业发展年会” 11月26－27日在京隆重召开。我们期望通过此次年会的召开，为行业同仁提供一个相互认识、相互交流，分享经验，传承发展的平台，共同为行业发声，提升行业价值，促进行业发展。 在11月26－27日的主论坛现场，来自互联网行业、电子商务行业与客户联络中心行业的上千家单位参加，来自国内众多优秀的专家，学者，企业高管40余人带来了精彩分享。组委会携手呼叫中心网精心为您选排大咖优秀经验分享。 著名咨询顾问 文 宁 螺旋式上升----班组梯队建设中的人才成长路径  在座的各位伙伴大家上午好，今天分享的内容结合螺旋式上升，关注一个叫班组长的部分。经常做班组长的培训都在这个班组长层级来做，今天分享企业可以为班组长做些什么。刚刚杨老师说十个难题，这十个难题跟在座的伙伴息息相关。各位有没有发现这些问题有一个重要的症结点，谁来落实，是不是都集中在班组长这个层级？所以今天的话题围绕班组长来展开。 做个自我介绍，有几个关健词希望大家记住。起点，我和在座的伙伴都一样，都是从起点做起的，也有做过班组长，班组长两年多时间，也做过经理、主管、总监，最多有1200人的团队管理经验。还有后台，运营、质检、培训、人事，我还做过系统需求。当时在系统开发的过程中间需要有一个人把业务需求和系统结合起来，我做过这个。做完之后我越发觉得班组长这个板块尤为重要，这是我专著的点。2013年做专职讲师，就做班组管理、质量管理、培训体系、情绪管理。我希望帮助呼叫中心的从业人员体现出很关键的能力，就是不可替代性。 放一张照片，我喜欢户外，主办方说最好放一张照片的时候，我觉得照片放的太多，有户外的，有骑行的。这是虎跳峡徒步的照片，我觉得我们普通人都可以目视远方。当然来一张正面照，总看侧面记不住的。  接下来主题，第一个是班组长成长的痛点，第二螺旋式成长的要素，第三是什么是螺旋式成长，然后企业在班组成长中的作用，最后是核心能力的培养是什么。 先来看看第一个班组长成长的痛点。各位有没有这样的困惑，当我开始是一个班组长的时候困惑还比较少，当我做业务管理运营的时候我一直有一个困惑叫做为什么我们选出来的班组长总觉得能力和我们的期望有一定的差距？比如说我们在跟培训部门沟通培训需求的时候，总听到诸如此类的需求说我感觉到我们的团队执行力不足，班组长工作没有重点，对于企业目标的推进上面没有次序，不知道各位有没有这样的困惑。为什么呢？总感觉称职度不够，为什么呢？我希望今天的分享之间能给大家一个启发。 班组培养的过程中间，大概有这么几个难点，班组长筛选的过程中间选拔标准不严谨。我们怎么选拔的，通常画一个红线，比如少班组长必须在我公司服务满一年，然后业务能力有一定保障，然后发一个岗位空缺之后大家报名，报名之后到台上竞聘演讲，然后打分，最后决定谁来胜任。有一个问题，业务能力强的就一定能带好团队吗，我们如何平衡这件事呢？我们是否反思过我们筛选的标准是否严谨，怎么确定班组长候选人的能力呢。第二点是管理培训无体系，很多班组长的管理经验从哪里来，刚才讲到经验积累的问题，班组长经验从哪里来呢，按照道理是培训出来的，但是很多班组长真正管理的过程中间，他的经验来自于他之前的班组长是怎么干的，见样学样，然后或者是我觉得怎么做就怎么做。在班组长正式担任这个职位之前，没有对他们提供一个角色转变和认知的培训，因此培训管理没有体系。第三个核心能力难培养，在班组长培训过程中间经常问一个问题，来各位请思考班组长的核心工作到底是什么，你会发现很多班组长对这件事情没有认知，班组长的核心工作围绕什么开展呢，作为上司领导是有思路的，班组长有吗？当班长知道自己的核心能力以后，请问如何具备这样的能力呢。第四个班组长的成长周期相对比较漫长，当他开始选拔担任班组长岗位的时候，当他真正具备班组长的能力，最快的周期半年时间，半年时间花在班组长成长上有点太长了。第四是职业通道很扁平。现在呼叫中心有一个扁平化管理，当我们走上了班组长的时候，后续的发展是怎么样的呢？我在班组长课程中间经常有人问我这个问题，在我们昨天的分享中间也有智能化的体系建设。班组长会有一天我们会不会被机器人替代呢，未来我们可以做什么，或者说老师我很担心我的未来，我除了接电话我什么都不会。这个怎么来解决呢。这是目前班组长培养体系当中的难点，我希望今天的分享能够给大家提供一些思路和启发。  看下一个问题，什么叫螺旋式的成长。螺旋式的成长包括两个关健词，一个叫做曲线，大家都知道一个人的职业周期很难直线上升或者下降的，应该是曲线的成长过程。第二应该是稳步上升的过程，一定是在一定阶层有经验积累之后逐步上升，像这个旋梯一样，我希望每一个岗位都有一个螺旋式上升的路径，这也是在今天分享当中班组长有这样一个成长路径的原因。 接下来看看螺旋式成长要素是什么。总结之后大概包括这几点，第一个职业定位，这个很简单，不多讲，从自己的专业、兴趣出发，结合企业的架构、通道等，定位自己的职业规划。第二是复合型人才，呼叫中心是劳动密集型的行业，呼叫中心更是一个业务式管理以及科技发展进步能给我们带来动力的行业，所以复合型人才是必须具备的能力，除了专业知识外还需要通用化和灵活化的各种技能。第三就是不可替代性，为什么客户联络中心的价值感比较低，一方面没有体现出我们的价值，另一方面觉得我们的工作还停留在被替代的阶段，所以不可替代性决定我们的价值，这是每个人每个员工成长过程中都必须思考的问题。 接下来分享企业在班组长的成长过程中间能做什么？从几个点来分享给大家带来一些思路。首先大家都知道能力模型，我们需要做的是帮助班组长认知岗位定位是什么，以及能力的差距是什么，包括我们的学习方向是什么，明确班组长在成长过程中的成长方向。第二，希望企业为各位班组长提供培训帮助，培训的形式多种多样，包括内部的、外派的、外请的以及项目等学习方面，激励帮助班组长提升能力。第三就是成长通道，这个后面我会多讲一点点，关于成长通道的问题，我后面着重强调一下，让班组长有更多的实习机会和成长的可能性。  这里有一个简单的示例，叫做企业素质辞典，大概分几个族群：第一个是自我概念族，这里面包括自信、适应能力、自我管理、诚信正直；第二个是认知族，解决问题能力、创造力、学习能力、结构化思维等等。第三个部分是影响力，影响力族包括沟通影响力以及关系建立的能力。之前说到的跨部门之间的协调能力就在这个部分。 第四个是管理族，团队合作里、组织意识等等。 第五个是目标与行动族，包括主动性、执行力、成就导向等等。 最后一个是帮助与服务族，包括人际理解力和客户服务等。 一般来讲企业的素质模型包括这六大族群，中国的能力是示例，包含但不限于。我们这里拿其中的一个给大家做一个展示和说明。我们以团队合作力，就叫做团队精神，到底怎么来划分的。 我们把团队合作力分为四个层级：初级10分为计，它包括哪些能力呢，比如信息共享，你要员工及时了解公司的成绩，分享有关信息。大方的传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动。书面文件要准确，易于别人阅读与理解，愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识，这个打十分，是初级。中级要求会高一些，评价他人意见和经验价值，征求他们的意见、创意和经验，通过这些来做出决定计划，要求公司的员工都参与到这里来。第二确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝说明理由。很多班组长都是班长说什么，员工做什么，指令式的，一般要求他们只作指令性的工作，还一边说他们主动性不好，执行力不够。第三就是愿意帮助工作群体中的其他成员解决所预见的问题，或者无保留的将自己掌握的技能传授给其他成员，这个打20分。  高级打30分。包括公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工，鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系，把团队的冲突公开华。第二了解极力员工不同的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式。我每次做班组长的能力都会让他们做一个小题目，观察员工是否熟知。只有两位班组长能够完整的完成测试，其中有一个就是你组里员工的生日，出生年月日你们记得吗，很少有人真正的记得。当我们对员工的情况不够熟悉和了解的时候，怎么激励他们呢。第三只要发现有冲突，就妻子过问帮助解决问题，弄清楚问题的实质。第四主动与其他成员进行沟通，寻求并尊重他人对问题的看法和意见，或者鼓励群体中的其他成员，从而租金群体成员之间的合作或提高群体的合作氛围。做班组长培训的时候大家都说比较忙，大家觉得工作相对轻松的举手，没有一个人，觉得很累的大家都举手了，每天来的早走的晚，每天早上准备会议材料，下班之后走的晚。各位请问这样的工作真的有价值和效果的吗？显然不一定。在整个管理过程中间有一个最简单的时间管理方法，一个叫做区分重要性和紧急性，把不重要的去授权。我曾经做过一次调查，我问班长说你觉得你工作中最重要的是什么？很多班长说考勤。意思是什么，每天保障大家早上过来点名，为什么呢，他们说至少大家来了才能工作。但是这真的是班组长最重要的工作吗？这是我们的高级阶段，我们给它打30分。 最后一个是专家级，要求会更高了，打40分。比如说能对团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。我印象很深刻，当我们在很多项目过程中间餐馆大家职场的时候，很多班组长处理员工情绪问题的时候，通常是这样的。某一个员工说班长，我们又被客户骂了，猜猜班长怎么说，班长说淡定了，做我们这一行哪有不被骂人的，你情绪激动说明你修炼不够，这是有益的回答吗？同样的问题，我们的沟通方式不一定对团队有益，我们还要求员工积极主动。第二有必要时重新分配工作、职责和上下级关系。第三当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训或惩罚。当然培训和管理过程当中都希望给大家正向的激励，但是数据分析有多少班组长养成出了问题就先看数据的呢。 以班组长为例，在企业当中如何判断能力。这里有一个雷达图纸给大家。再次说明一下这只是一个示例。我们会发现一般来讲，当我们把能力做了区分之后几个族群，我们要求班组长知道，请问标准值是什么？你要胜任这份工作，对于你这个能力的标准值是什么？请问中间这条线，还要测试班组长的实际值，中间小的是班组长的实际值，班组长之上你要晋升你的能力要求是什么呢，我们画了外围圈，帮助班组长能力差距做认知。最难的是评判的过程，班组长知不知道自己的能力差距是多少，未来要晋升需要具备什么样的能力呢？这样的问题是在座的企业领导应该思考的。这是关于班组长的示例，今天说的目标聚集在班组长层面，但是这个可以广泛应用到企业中每一个岗位上去的。  这里给大家简单的推荐一个班组长学习成长的地图，也是示例。我始终认可班组长应该从师傅做起，必须应该先是师傅。但是实际运营管理中间很多员工不愿意当师傅，他觉得影响他的绩效，对他没有好处。有多少人把变成师傅当成班组长的职业过程呢。班组长从师傅做起，是否给这些师傅们做了相应培训。难道业绩比较好的就可以天生当师傅吗，真的不尽然。我们之前的中心就直接制定业绩比较好的当师傅，有一次把优秀的新员工让他带，过了两天这个新员工走了，我就问为什么，他说我师父说了这个公司的管理特别不人性化，走了。各位，我们有给师傅做过这些培训吗？比如说业务总结的培训，业务总结的能力对于业务管理的过程都相当重要，并不是把业务知识点宣讲出去就叫业务总结能力，天壤之别。这是师傅的部分。还有初级班组长，这里要做团队管理的培训，包括小组的会议怎么开，班前会，班后会，会议开什么，内容是怎么样的，谁来看，标准和流程又是什么呢，这些都要培训的。中级的就是老员工的激励和方法，如何做数据分析。高级班组长就要讲一些运营的培训，还有执行力。往值班长成长的时候还有运营直白与关联关系培训。到了经理级就要跨部门沟通与协调，好多企业没有跟外部的成长途径的。 培训遵循的基本原则是效果为先、成本考虑、形式多样。现实是考虑最优先的一定是成本了，基本内部培训、外派培训、外请培训、项目学习都各自有优点，大家可以根据实际情况灵活应用。一般做外部培训的时候一定是培训加辅导的模式，这样对于来讲成本和效果是平衡点。 接下来会分享关于班组长成长过程中间很关键的一个点，叫做终生就业。有一次给一个银行做培训，是全国的优秀员工都在，台下有一个头发花白的人坐在培训人员中间，我问他们这是我们的员工吗，他说是。我说今年多大了，他说45了。一线员工。后来在其他的培训当中，有一个班组长问我：我的未来是什么样子的？企业要思考这个终生就业的问题。我在班组长管理过程当中很关注师傅这个环节，这个是很重要的部分，既可以解决新员工的问题，又可以给师傅一个成长过程，但是师傅怎么管理这个是另外需要讨论的了。  最后一个是核心能力的培养，我偷了个懒，我摘了一句话，来自于我喜欢的书《专业主义》，我在我的课上不断的分享，什么叫专业，专业就是要有不可替代性，专业不再是某个领域的专家，凭借着专门的知识和技能，长期从事某项工作，而是拥有不断学习的精神。这是一个信息爆炸的时代，成人学习以自我学习为主的，然后严格的自律。自律是成长的关键因素。还有对世界抱有强烈的好奇心，我们这个行业久了相对比较封闭。还要有先见、构思、讨论和适应能力，这样才能符合时代的趋势，这就是我们不可替代性的关键所在。 最后留下来一个扫码的部分，大家可以课后结合我们关心的问题再做交流。希望今天的分享能对大家有思路上的启发，谢谢。 |
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