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极致的管理就是极致的伤害。 精细化管理绝对是企业界的热词。与之相反的是，企业推行精细化管理的结果多半是冰凉的。 一些人把企业当成计算机，希望用指令和数字来实现对企业的全部控制。典型代表。当时美国的蓝血十杰，二战结束后来自美国暂时陆军航空队的思维精英在福特汽车公司掀起了一场以规范和控制为特征的管理变革，以摆脱原来的经验主义管理模式，一度再现了福特当年的辉煌。 这10位精英也因此获得了蓝血十杰的称号。但成也萧何，败也萧何，这种绝对的理性主义最终扼杀了企业的创新和活力，将福特重新带向了衰败。 蓝血十杰的故事说明，当绝对的逻辑和数字控制了一切的时候，人其实已沦为了逻辑和数字的奴隶。企业再难唤取让产品融合人性之美的初心和想象力了。 管理自身要向经营之神迈进。在大数据时代的今天，尤其值得我们警醒的是，大数据不可能取代人的动机、想象、创意和决策，充其量它只能为我们提供更为精准的、随时迭代的决策分析。 2014年华为给公司历史上为管理体系作出突出贡献的员工，颁发了“蓝血十杰奖”，蓝血十杰是华为公司的最高奖项，但颁完奖后，任正非却郑重地告诉大家，不要片面的理解蓝血十杰，我们要避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀。 管理之神要向经营之神迈进，经营自身的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。 任正非提到的这种经营理念，也是华为多年来一直坚持的基本准则。就拿任正非自己来说，虽然他年事已高，但是要有重要客户前来，他都会亲自开车去接客户，表示对客户的重视。然而有一次，当摩根士丹利首席经济学家史蒂夫·罗奇率领豪华投资团来访问华为时，任正非并没有亲自迎接，只是派了当时负责研发的常务副总裁去接待，这让史蒂夫·罗奇很失望。 但是任正非后来说，他又不是我们的客户，我为什么要见他？他是带着投资团队来的，可跟我有什么关系？我是卖设备的，我当然只找买设备的人。从管理思维来看，来企业投资的都是财神，正应该好好招待。 但如果从经营思维来说，只有客户才是企业的衣食父母，经营好客户，才真正会经营好企业。 因此任正非虽然崇尚蓝血十杰，但更清楚蓝血十杰对企业集团规模的过度要求，对成本的过度控制等管理理念的极端性，不利于企业的发展。所以华为才将一切以客户为中心的经营策略和核心价值观当成企业不可动摇的旗帜，蓝血十杰已然成为历史烟云，但蓝血十杰的故事今天仍在上演。 比如一些企业每年安排人员编写和维护岗位说明书，形成的文档可谓汗牛充栋，但当问及这些文档到底给企业带来哪些价值时，大家往往三缄其口，因为很多人已麻木于每天有工作，而不是天天有成果。 现代企业面对动态多变的外部经营环境，每天都有新情况、新问题出现，组织类环境必须是动态和与时俱进。一些人坐在办公室想当然的编程来指导其他人工作，可以想见其中的内容到底有多少价值。企业运作类似于踢足球，岗位之间的配合和补位，以球员之间的配合和服务为统领，如果一纸说明书就能有效指导团球队运作，那么足球比赛未免太没有刺激悬念和想象空间，而且不管岗位说明书多么清晰，实际运作中岗位之间都会存在大量盲区和灰色地带，岗位说明书可能还会助长一些人的本位主义思想，甚至人为地为一些人以界面不清晰为由，推卸责任的护身符。 所以企业与其大费周章的编写和维护岗位说明书，倒不如建立一种能激发自主动性的利益共同体和事业共同体机制，并对各自的核心职责做出大致的安排，让团队成员在集体业务实践中通过组织学习、与时俱进，以找到适合他们的运动规律，在日常工作的磨合中，自觉形成适度跨界，相互补位，主动担责，不推诿的工作文化。 允许不同经营单元间的粗颗粒核算。 一些企业热衷于在内部推行按单交付，理由是按单交付可以按业务颗粒管理员工的工作量和工作结果，核算业务成本，传递经营压力，提高经营效率。 事实真的如此吗？实际上企业在这方面鲜有成功案例，逻辑上正确的事情，经营上未必正确。比如按单支付，如何确定每个派单的单价，定价就是经营，传递经营压力绕不过定价，业务颗粒不可能都是标准的、事先设计好了的，因此定价绝对是一件一项平凡而复杂的工作，中间必然产生大量的管理成本。 小作坊为什么难以做大？而企业就可以做大，可以研究在于小作坊凡是都涉及定价，导致内部交易成本太高，而企业通过绩效文化等方式替代价格机制，让内部交易成本大幅降低，使企业运作更顺畅，团队协作更容易可以说按单交付是把企业拉回来作坊时代，是把工具最大化，在实践层面，根本无法达到企业的经营目的，只要稍加分析，我们就能发现按单交付存在重大缺陷。 首先他对组织目标会产生影响，按单交付必然是交付主体从此不再关心总公司目标，然后将注意力转移到一个个派单的执行。 至于派单是否真的能促进企业经营，在他们看来将不再重要。其次他对客户体验会产生影响，同等条件下交付主体一定会优先响应派单，而不是客户需求，从而导致客户经体验变差，最终削弱了企业的创造客户的能力，最后他对公司发展会产生影响，交付主体一般会按照个人利益最大化原则来筛选排单，那些对公司有利，但对个人现实获利无助的事情，今后可能少有人问津。 总之企业可以容许不同经营单元间出颗粒核算，但绝不可以把日常业务活动都拿来作为核算计量单位，在激烈的市场竞争中，企业必须动态感知市场和客户需求的变化，经营一线是企业最敏感的神经末梢和执行单元。管理如果最终消弥了一线的商业敏感，必将造成企业灾难性的后果。 过程是对经营结果负责 过于强化过程管控也是一些企业的顽疾。有一家企业先设有6个职能中心，每年企业都为各事业部编制年度重点工作累计约400多项，且全部列入事业部考核。事业部主管为此头痛不已，总是把这些重点工作其实并不是他们心目中的工作重点，不重视吧，职能中心好比千手观音，经常检查监督，防不胜防。 但是企业总裁认为企业将过程管好了，结果就是水到渠成的事情。这位总裁虽然以水到渠成来做比喻，但他却错误的理解了水到渠成的意思，渠成的标志是水到是结果，而不是过程，修渠如此，经营企业更是如此，企业的目标是实现企业以客户之间的价值交换，没有结果，企业与客户如何交换，员工与企业如何交换，可见一切过程要素都只是为价值创造提供了可能，唯有结果，才有交换的前提。因此企业的核心工作之一就是确定各经营单元的价值定位和业绩目标，驱动各经营单元穷尽各种手段过程，确保结果达成。 目标代表了管理者对经营结果的承诺。过程代表了管理者如何兑现承诺，目标相对稳定，过程相对应，动态目标需要考核，过程需要纠偏，只要目标符合预期，过程没有大的偏离，企业就应大胆授予管理者在过程管理上的灵活机动权。 华为一直要求提高企业效率，但这并不是说员工埋头苦干就行了。在华为看来，如果企业过于关注过程管控，就会令管理者专注于行动本身，而忽略了价值创造的结果和目标。但是埋头苦干和价值创造的结果，与目标之间其实并没有直接关系。比如有的员工态度积极，看起来很努力，是不是就应该作为评价的一部分，或者说一些为了企业利益而努力的员工评价上，是不是也应该由于为个人利益而努力的缘故，有些公司可能会这么做，但在华为不管是员工还是管理者，他们的工作过程工作中的表现都不是考核关键要素之一，只有目标达成，产生业绩结果才是最有效的。 至于过程如何操作，则由管理者自行决定。所以在华为，认知的要素关键还要看管理者的贡献。 总之，未来充满了不确定性和变化。如果没有“将在外，君命有所不授”的机制，管理者的能动性和创造性就得不到应有的发挥。 过程管控总的原则是，处罚管控的信号必须缘于真实过程的偏差，而不是首先事先设定的虚拟过程。各个经营单元如果达成了经营结果，其实过程没有原则性问题，就可以在很大程度上获得过程管控豁免权。 如果经营结果达不到预期，就有必要进行有针对性的过程管控。前面提到市场机制之所以比计划机制有效，原因在于计划机制偏重过程管控，但设定的虚拟过程是否有效，有待实践进一步检验。 市场机制在恰好相反，它偏重结果管控，过程是放开的，这就为实践者提供了路径选择上的多样性，增加了成功的概率。 为什么有些企业流程化管理变革效果不彰？其中一个重要原因就是一些流程设计者把关注的重心放在了过程的规范性上，而忘了流程到底对什么经营结果负责，比如流程，销售流程对订单负责，交付流程对回款负责。类似这样的问题，很多管理者居然回答不上来。 关于流程我们应该这样理解，流程是聚焦特定经营结果，对资源和要素整合管理的业务流，它模糊了流程对准的经营结果，过程有效性自然也就无法谈起。 |
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