精益生产需要改变的不只是生产， 而是整个管理

举例说明：

自从2007年初步接触到TPS，我们工厂致力精益生产的推行与实施快3年了。从对5S的照抄，到理解、实现， 再到单元生产与单件流的实现……从刚开始凌乱的点滴改善，到现在系统化、流程化的改善。精益生产所带来的决非是生产方式的冲击与改变，而是整个管理流程的重新思考与变革。在这当中，我们也在不断反思为什么员工就不积极参与改善呢?为什么5S的维持就那么难呢?……参加过好几次精益生产的交流后，发现不仅我们有这样的困惑，几乎所有的公司都有这样的困惑，为什么呢?

VSM不仅可以分析生产制造活动，同样可以用VSM与价值活动分析企业的管理流程，重新思考我们的使命、价值、愿景与战略，一下子豁然开朗：传统工作职责描述、绩效管理、目标管理、培训管理、授权管理……，管理者往往被很多管理的方法所迷惑，这些方法之间往往没有统一的价值。如果用拉动管理和价值链、价值活动分析的方法，则可以清晰地理解这些方法。否则，可能只是因为大家说这是一个好企业所必需的管理方法，我们公司也要学习，也要使用;但所有的管理方法本身并不是增值的，于是往往成为了一种管理浪费。

从拉动管理的角度看现有的管理架构，则发现存在诸多的管理浪费与不足。传统的推动生产产生了大量的浪费和库存，但顾客可以挑选只是自己需要的价值。同样，传统的推动管理产生了大量管理浪费，过度的考核，过度的控制，过多的战略，等待的浪费，决策的浪费……所有这些，既不增值，也不是必需的。如果我们为员工制定一个没有增值的绩效，只会让员工被动地进行工作，阻碍员工主动地改善。对员工而言，他的价值是绩效决定的，而不是他实际增值的结果，那为什么要参与改善呢?除非绩效管理首先改变。

从价值活动分析表来看：

a)工作职责不再由传统的人事部去描述，而是完成价值活动的需要。人事部不再需要凭空去编写工作职责，工作岗位的如何设定完全是价值活动链的需要;

b)工作职责拉动工作能力，工作能力是为了完成工作职责所需要的;

c)工作职责拉动工作工作方法，工作方法拉动了培训管理;

d)曰常绩效管理是对价值活动实现的关键点的控制，保证价值活动得以完成;

e)KPI与目标管理是对价值活动的增值过程的衡量指标，从而拉动了记录文件;

f)把一组连续价值活动，或是相关价值活动组成一个价值流动活动单元，这个价值活动单元就是一个岗位;

g)岗位管理拉动了绩效管理。绩效管理就是为了价值增值的需要，明确了曰常绩效，年终绩效之间的关系。

这就要求我们传统的管理方法必须时刻围绕价值活动增值的需要来进行，而不是为了管理而管理，传统的管理与增值之间的关系清晰明了。

上述价值活动之间本身就是一个为了实现增值活动的PDCA持续改善过程。