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导语：孙宏斌再现并购江湖。 旭辉与彰泰合体不到百日就宣告“分手”，经过97天的“暧昧”，旭辉与彰泰最终迎来的结果却是一句“我们不合适”。 没有一点点防备，旭辉宣布和彰泰“分手”，紧接着彰泰和融创“好了”。 彰泰与旭辉3个月闪电分手1月7日，旭辉集团与广西最大本土房企彰泰集团，在广西南宁签署战略合作框架协议。旭辉与彰泰将按照65%：35%的股权比例共同合作成立平台公司。 框架协议签署后，旭辉及彰泰将分别支付人民币8亿元及1亿元作为定金，以确保后续合作的开展。不过，由于该协议仅为框架协议，未来双方如何注入资产等细节暂未披露。 旭辉与彰泰的合作模式是通过双方入股进入新公司的模式，旭辉可以借助彰泰在当地的影响力，实现广西的深耕布局。 令人出乎意料的是，彰泰与旭辉官宣3个月后闪电分手，新欢是融创。 4月13日，旭辉公告称，此前与彰泰签订的合作框架协议解除。 4月16日，融创方面公告与彰泰集团的合作事项。 从公告内容来看，融创与彰泰的合作方式和旭辉之前公布的相差无几，不过更具体了：双方共同设立合资公司，接手彰泰集团所属目标公司100%权益。交易对价约99.1亿元，交易完成后，融创西南集团与彰泰集团将分别持有合资公司80%及20%股权。 若该交易完成，融创中国方面将持有彰泰集团80%的权益。 据悉，新合资公司董事会将由5名董事组成，其中4名由融创西南集团委派，1名由彰泰集团委派。彰泰集团委派的董事担任董事长，融创西南集团委派的总经理担任合资公司法定代表人。 三个月时间过去，“旭辉彰泰”解体，“融创彰泰”合体。这三者的“爱恨情仇”，结局很有意思，也意味深长。 “一弃一取”背后的逻辑关于合作终止的原因，旭辉方面表示：“尽职调查完成后，因进一步合作所需的条件不能在短时间内达成，双方谨慎考虑和协商后，决定解除合作框架协议。”目前，双方对尽调结果未达一致，而未达预期的方向也指向了可能存在的财务方面的问题。 多次强调谨慎“买入”的孙宏斌，这一次，接盘了彰泰集团。出资99.1亿元与彰泰集团成立合资公司，持股比例80%。与此同时，融创服务也公告称，以8亿元收购彰泰服务80%股权。 彰泰是广西本土龙头房企，最近3年的年销售金额均超过200亿元，2020年销售金额位居广西第一。本身现金流、总资产结构都较好，这也许是融创所看重的。 有着“并购王”之称的融创，已经低调了一年多，未发起重量级的收购案。 在2020年，融创专心于降负债、谨慎拿地、分拆上市，以尽快符合“三道红线”要求。到2020年底，融创成功降档，仅踩中一条红线。 但是，在销售业绩达成上，融创没有这么顺利。 去年融创销售金额5753亿元，未完成6000亿元销售目标，同比涨幅约3.4%。相较而言，同台竞技的恒大、万科、保利期内销售业绩涨幅分别20.3%、11.6%、8.88%。 去年底，为了实现降杠杆回现金的目标，融创下半年拿地动作较为谨慎，但是，2021年伊始，融创便加大了拿地力度。 今年一季度，融创新增货值704.1亿元，其积极性远超去年第三、四季度，多个城市土拍现场，频繁闪现融创夺地身影。 公开市场拿地的同时，融创此番收编土储货值达700亿的彰泰集团，则是再度祭出了自己的并购必杀技，快速扩充土储规模。 广西巨大的市场潜力，或是如旭辉目的一般，融创意欲以此收购快速抢占市场的原因。来自第三方数据显示，2020年广西商品房销售面积6729万平方米，商品房销售额4251亿元，商品房销售面积在全国排名第11位。今年一季度，广西市场成交热度回升，房企销售速度加快，广西房企TOP10销售面积也达到306.7万平米。 作为“广西一哥”的彰泰，在云南、江苏、江西、湖北等地均持有房地产项目。 这次合作有助于融创与彰泰集团强强联合，进一步巩固其在广西壮族自治区的领先地位及市场影响力。 融创同时收购彰泰房地产开发和物业服务业务，将有助于融创西南区域规模的进一步扩大，而且是短期内就可实现。此外，收购彰泰物业满足了当前融创服务规模扩张的需求，可谓一石二鸟。 另外，引起大家讨论是融创自身的现金实力是否足以支撑收购事项。不过截至2020年底，融创在手现金1326亿元。其对外的宣传口径为，此次收购对融创整体流动性的影响十分有限。而且其采取的是分期支付，融创需在2021年4月底前合计支付第一笔29.73亿元款项，其余分别在2021年7月底、2022年1月支付。 合作模式渐成房企常态化生存模式房地产行业没有“小而美”，只有“小而没”。随着行业集中度不断提升，未来房企并购、合并等事项会不断增多，尤其是对土地进行合作开发、增强股权类融资比例等多种操作手法会不断增多。 作为桂林当地的本土房企，彰泰集团创始人黄海涛始终居安思危，曾在2017年接受采访时曾表示，想要走出去，并计划将总部搬去南宁，谋求更好的发展。如果不扩张就没法好好活，地产“寡头时代”，你不做大，就会被大的吃掉。 在“五道红线”加码下，以及房企规模扩张的需求下，合作共赢成为房企发展，谋求规模提升的一条非常重要赛道。强强联合，虽然能够实现优势互补，然而，合作更是一个双向选择的过程。 在合作中投入更多资金，占据合作的主导权和更多的话语权的房企而言，想要实现快速快速扩张的目的，则需具备战略能力、研究能力、投资能力融资能力、营销能力、产品/服务能力、运营能力、现金流统筹能力、核心竞争力、组织能力10种能力。 对于房地产企业来讲，合作是做强做大的必由之路，对于民营企业来讲，与政企合作、与国有企业的合作更是做强做大的必由之路。 房企通过与政府的合作，得以降低城市进入的门槛。在政府的支持下，更顺利地在当地进行产业导入，推动项目落地并快速进入运营状态。2020年融创是和政府合作最多的，在文旅、康养产业、城市更新方面都借助和政府合作加速推动。 万科、恒大、禹洲等房企已国有字号“援军”。国有房企作为中国房地产行业的主要力量之一，在资源与资金方面占据相当大的优势。此外大部分国有房地产公司通过以往努力，负债已经降到一个合理水平，基本能满足三道红线要求，不受新规束缚，因此能得到更多金融支持。民营企业经营方式、决策机制相对灵活。国企与民企合作，是资源和能力的互补。建议民营房地产公司加大与各级国有房地产公司的合作，甚至参与到国有企业混改。 在打造企业外部合作机制时，有三种策略可以借鉴：通过企业间的强强联合策略，形成更大的竞争优势。或者差异化策略，企业之间互补短板，使各自的竞争力都得到提升。当然也可以采用抱团发展的合作策略，如两家企业各自都有劣势，规模都比较小，在资源、市场上等方面竞争力都不够，就可以抱团发展。 |
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