前段时间跟一个朋友聊起她们公司人员激励的事情，她把遇到的问题梳理了一下，在她们现有的基础上，共同讨论整理出一份研发人员项目制奖金设计方案，以供大家参考。
公司以研发为主导的军品企业，研发人员较多，主要以项目为主，统一由计划部根据市场订单进行立项然后给研发人员发奖金，员工大多数以硕士博士居多，人员管理难度大等......1.1项目价值评定由研发中心（享有奖金部门）确定，缺少管控部门参与；1.2缺少特殊项目的立项评分原则：明确前期总体、销售支持、维修等项目,明确立项、评分原则（包含一次性给予奖金的原则）；2.1公司层面根据项目价值，核算出奖金总额，并直接配比给研发中心及相关支持部门，分配比例按照薪酬包倒推，但是由于项目完成情况不确定性太大，导致最终产生的奖金与预期差距较大。2.2奖金滞后情况：个别周期三年以上项目，牵扯众多高级技术人员参加，虽然项目评定价值高，但不如参加短、平、快项目分配的奖金多，长此以往容易导致技术人员挑拣项目；批产阶段项目，个别项目根据订单年度产生大量奖金，批产项目对应奖金主要分配给项目管理和生产部门，导致他们收入激增。需要进一步明确研发转批产项目（包含生产中心自研可转批产），转产后产值、奖金分配方法，要反哺研发部门技术人员。公司技术部门属于矩阵式管理，技术人员受部门主管管理的同时又受项目组调配任用，奖金主要由项目组分配，导致技术负责人管控力度不足，双方会产生矛盾。
以上是背景信息，我们进行诊断分析后结合企业原有奖金方案整理如下：奖金以项目完成转产的产品销售额为基数，提取一定比例的奖金。一般适用于产品开发周期短，很快能够上市销售变现产生业绩的项目。缺点是奖金计划复杂，大家都愿意做这种项目。销售业绩或利润影响因素太多，不建议与研发人员奖金强关联。根据项目的难易程度、进度、投入情况等确定一定的奖金额度，一般在项目立项时的评估为准。一般适合公司战略性项目、开发周期长项目、开创新项目。缺点是员工做的项目不一定关注经济效益。这种是常见的方式，本文内容也是基于这个方式进行剖析。项目能够成功，取决于项目考核维度，一般由4个维度构成：时间、成本、质量、功能。1、时间：项目产品能够提前上市或按期上市，对公司的业绩销量有很大的影响。如果项目进度很缓慢或延期，新产品未能按期上市，从而导致公司的产品失去了抢占市场份额的大好时机，可能竞品先占先得。2、成本：公司的资源是有限的，如果项目投入过多成本过高，超过了项目预期收益，成本和收益不成比例，可能就需要暂停或终止。3、质量：项目研发的产品性能不稳定，因为质量问题达不到上市要求或客户的要求，这样的产品是没有市场和价值的。4、功能：产品的功能决定了产品成本投入的价值和意义，如果功能无法按照预期实现的话，决定了产品是报废、滞销还是畅销。以前都是研发部门负责人自行评估项目，参与人过少导致项目难易程度不一，需要引进多方专家和相关联人员进行综合评估。例如：董事会成员、研发高管、市场高管、外部专家、供应商、协作部门、人力资源部、技术专家等。建议评估维度可以参考以下4个：难易程度、开发周期、预期收益和重要程度。1、难易程度：全新创造无任何先前经验或应用、创造新的多方面和复杂的方法和技术、对现有方法和技术的改进发展、基于现有方法的一般改进、有规范标准；2、开发周期：1个月以内，1-3个月，3-5个月，5-12个月，12个月以上；3、预期收益：５0W以内，50Ｗ以上，１００Ｗ以上，２００Ｗ以上，３００Ｗ以上；4、重要程度：战略型、竞争型，主力型，改善型，延展型根据项目分别赋值１分，２分，３分，４分，５分，辅以权重得出项目立项等级，例如：
然后根据一定的区间划分项目等级，例如1.3/1.2/1.1/1/0.8/0.6等。等级和权重以及数值都可以根据组织实际情况进行修改设计。当然还可以给总经理调节的权限。奖金包设计可以根据研发岗位人员的pay mix中的可变报酬额度进行计算奖金包，例如研发岗位pay mix为８：２，即１２个月的基本工资加上３个月的基本工资为目标奖金，所有参与项目的人奖金包为所有人的基本工资之和；另外一种是特定的项目设置固定的奖金包用于奖励，主要是鼓励创新或节约成本等；还有一种就是与经营业绩关联，提取固定的利润比例部分作为奖金包。也可以根据不同的项目设计不同的奖金形式。根据奖金包总额，在结合项目立项评估难易程度，确定单个项目奖金包。例如：项目立项评估得分8.5分，项目等级系数为1.2，奖金包为3W元，3*1.2=3.6W。成果评价根据上面的时间、成本、质量、功能进行评价，也可以根据产品特点和竞品情况设置权重。功能可作为否决指标来考量，如果是颠覆式产品，可以不用来做否决指标。一般来说如果一个产品基本功能没有实现，这个产品就是失败的。综合评价项目成果，跟绩效考核是一样，不多做分析。项目成员奖金分配可以参考下面3个维度：投入时间、项目角色、成果评价。1、投入时间：一个人的时间是固定的，项目投入时间越多，说明重心就在哪里。2、项目角色：由于项目成员属于不同的团队和部门，是个临时性组织，一般的角色有4种，项目批准者、项目主要负责者、项目参与者，项目建议咨询者。角色也可增减。结合上面的3个维度，设置不同维度权重系数进行调节，进行项目奖金分配。可以把奖金总额拿出一定比例给总经理分配，然后在分，然后再给关联部门负责人一定比例调节，然后在分；还可以考虑预留一部分建立奖金池，对确实有重点贡献人员进行重点奖励，或者没有项目的时候发放，甚至是延期发放。一般来说按照项目节点进行发放，研发完成４０％，量产３０％，销售30%，还可以设置增加环节和节点，让奖金跟嗑瓜子一样奖励及时到位。例如：理论设计完成、研发完成，试制、样品、批量生产、投放市场、大量销售等，根据情况定。矩阵式组织是一些人有两个或多个老板，更多的工作报告关系，旨在提供清晰的目标感并促进协作。由于项目组是临时性的，项目成员加入时，需要明晰工作内容。要么在原部门工作完成的情况下投入；要么原来的部分工作需要重新分工后工作；或者部分工作让渡给同事开展，难免绩效评价得分不高，协助的同事可以拿到高绩效评价，项目成员去拿项目奖金，在两者之间寻找平衡。否则就没有愿意进行项目协作。因为硕士博士较多，实施项目制管理的时候，高超的沟通技巧是项目成败的关键。（感谢Ms.Wang提供素材）
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