|
有效的绩效管理对企业至关重要。通过正式和非正式流程，它可以帮助他们调整员工，资源和系统，以实现其战略目标。它也可以用作仪表板，对潜在问题提供预警，并让管理人员知道何时必须进行调整以使业务保持正常。 在太多公司中，绩效管理系统运行缓慢，不稳定或完全崩溃，组织并没有尽可能有效地运作。最糟糕的情况是技术，市场或竞争环境的变化会使他们无法响应。 强大的绩效管理基于简单的原则，即“要衡量的事情完成了”。在理想的系统中，企业会创建一系列指标和目标，从其最高级别的战略目标到其一线员工的日常活动。管理人员会持续监控这些指标，并定期与团队合作，讨论实现目标的进度。好的表现会得到回报；表现不佳会触发解决问题的措施。 在现实世界中，绩效管理系统的细节很难正确把握，让我们看一些常见的问题： 1、绩效指标不准 公司选择的指标必须真正提高其想要的性能。通常，只有将其中几个纳入平衡记分卡中才能实现此目的。如果没有发生，就会出现问题。例如，某些工厂仍会为每个班次分别设定总体生产目标。由于每个班次的激励措施仅基于其自身的绩效，而不是基于一整天所有班级的绩效，因此工人有各种动机来决定自己是否可以在轮班期间完成全部“单元”工作。 如果他们认为可以，则可以完成一个单元。但是，如果他们不这样做，他们可能会在轮班结束时放慢脚步或完全停止前进，因为否则所有完成工作的功劳都归功于下一轮班。因此，每个轮班都从很少或没有工作开始，从而降低了生产率和产量。最好的方法是将各个团队的目标与工厂的整体产量结合起来，这样，工人就可以尽其所能来支持下一班以及自己的下班。 2、目标差距过大或过小 选择正确的目标既是科学又是艺术。如果它们太简单，它们将不会提高性能。如果他们无法触及，工作人员甚至不会试图打动他们。可以达到最佳目标，但需要健康的伸展力量。 为了设定这些目标，公司必须经常克服文化障碍。例如，在一些组织中，目标的失落被认为非常令人尴尬，因此管理人员往往将目标设置得过低，相比之下，有些公司将目标设定为低于前一个时期的目标通常被认为是不可接受的，即使有充分理由对此进行了更改。 3、绩效缺乏透明度 员工必须相信自己的目标会鼓励有意义的成就。但是，随着指标和目标在组织中的级联，个人努力与公司目标之间的联系会变得模糊不清或淡化。为了提高自己的地位或确保在其他地方的表现不佳，不同级别的管理可能会在目标中插入缓冲区。一级的指标可能与级联中的后续指标没有逻辑联系。 在最佳的绩效管理系统中，整个组织都是通过单一的经过验证的真实情况来运作的，并且所有员工都了解组织的整体绩效以及他们对绩效的贡献。 在汽车行业一家公司的每班工作结束时，所有员工都会通过每日生产板，在这里他们可以看到部门的业绩以及对工厂绩效的影响。该公司已将股东和董事会关心的最重要的财务指标与实际重要的生产指标相关联。一线员工可以看到将日常工作与工厂或业务部门的工作联系起来的“线索”。 一家制造商的高级领导者通过每季度召开一次会议，以组织愿景为基础，不仅分享公司财务业绩和重点工作业绩，而且还介绍新员工，庆祝工作周年并表彰成功的团队。最重要的是，如果错过了目标，那么高级领导者就要承担起责任，成为榜样。 4、绩效缺乏相关性 企业任何部分的正确指标集取决于许多因素，包括组织的规模和位置，组织的活动范围，部门的增长特征以及它是初创企业还是成熟企业。为了适应这些差异，公司必须同时考虑自上而下和自下而上。一种选择方法是：所有员工都为组织自己的部门确定度量标准和目标。设定自己目标的员工比仅仅从上方强加目标的员工更具有主人翁精神和对实现目标的承诺。 5、缺乏对话 没有频繁，诚实，开放和有效的沟通，绩效管理将无法正常工作。指标不是进度的被动衡量标准，而是组织日常管理的积极组成部分。日常轮班工作，工具箱讨论，事后审查等都有助于使团队成员参与进来，并保持对最重要事情的关注。应用“计划-执行-检查-行动”反馈循环，可以帮助团队从错误中吸取教训，并确定可以在其他地方应用的好主意。在许多高绩效的公司中，主管是教练和指导者。在职业发展的每个阶段，为员工提供的一对一课程显示关注并养成良好的习惯。 6、绩效缺乏后果 绩效必须有后果。尽管大多数员工将永远不会面临专业运动所面临的无情的“成败”压力，但责任心薄弱却告诉人们，仅仅露面就可以接受。 奖励良好的绩效可能比惩罚不良的绩效更为重要。大多数公司拥有各种形式的正式和非正式的认可和奖励系统，但是在数量或频率上，这种公司的士气建设却很少。在从午餐室庆祝活动到报告公告的场所中，当月员工奖和团队成就奖对于鼓励行为以提高绩效并保持较高绩效非常宝贵。一家公司的首席运营官在每月的业务审查中始终保留一个议程项目，以表彰个人和团队的绩效。名单上的员工可能会发现一份礼物在家里等着他们，以感谢他们（和他们的家人）做得很好。 7、管理层缺乏参与 在许多公司中，除了定期进行业务审查期间，高级管理人员很少访问工厂或一线，并且只有在要检查新的重大资本改进时，他们才会出现在车间。 与前线人员的管理互动是功能非常强大的绩效管理工具。他们传达的信息是，员工在其业务部门中被尊敬为专家，为管理人员提供了榜样的机会，并且可以作为解决问题和确定改进的快速方法。 如何建立强大的绩效管理系统？好的公司会建立绩效管理系统，以积极帮助他们避免这些陷阱。 1、指标：强调领先指标 公司经常通过滞后指标来衡量和管理绩效，例如是否符合月度产量或质量目标。到知道结果的时候，已经太晚了。最好的公司会跟踪相同的指标，但也会将其绩效管理系统集成到关键的流程输入中。工业互联网技术，即使在工厂的偏远地区，制造人员也可以在几分钟（或几秒钟）内了解性能变化。这样一来，人们就可以在变化降低产量或质量之前就做出反应。 一些变化几乎不需要技术投资。例如，在每个工作日结束时，生产和职能团队可以填写一份结帐表格，以评估其进行方式。定量和定性指标与简单图形（例如交通信号灯和笑脸）的结合提供了一种简单，高效的工具，可在第二天工作开始之前识别和纠正问题。 2、标准工作和定期互动 无论指标和目标如何变化，最好的公司都会保持会议的节奏和审查的持续性，因此它们成为日常运营节奏中不可或缺的一部分。 3、对常规，标准化流程强调了明确的绩效管理活动，并深入到了公司运营的各个方面。 标准工作基于三个简单规则。首先，应该为所有活动制定标准。其次，每个人都必须具备满足该标准的知识和能力。最后，必须对其遵守情况进行监控和衡量。 在许多功能中，业务周期会强制执行规律的节奏或节奏：每月薪资，每月结帐或季度库存审查。优秀的公司利用这些要求来定义一些中心指标，例如周期时间和准确性，从而推动每个功能的持续改进。 4、定义每个关键活动的步骤和顺序清单或标准操作程序，强制执行标准。 例如，在公司的员工入职培训中，一家公司指出，细微的细节（分配电子邮件地址，电话号码以及软件和硬件访问权限）对于在员工任期的早期保住员工尤为重要。现在，每个新员工的人员档案的最前面都有一个清单，主管的档案中也有一个副本。主管的绩效评估现在可以评估他们对新员工入职的处理情况，辞职的每个人都必须完成强制性的离职面试。 5、持续改进：标准工作也适合领导者。 标准工作对于组织的各个级别都是至关重要的，包括一般的高级管理人员和高级管理层。领导者的标准工作会强制执行例行程序，尽管起初让人感到不舒服，但它会在整个组织中产生期望。正是这些期望以及特定的指标最终推动了可预测的，可持续的绩效。 大多数公司都可以访问有关其运营绩效的丰富数据，与自动化，高级分析和连接设备的日益使用相关的技术进步意味着该资源在不断改进。但是组织如何才能最好地使用其数据？答案的关键部分是即时反馈循环，每日绩效对话和例行绩效审查，维持将这些绩效管理流程融入日常工作节奏的意愿和能力并不是一件容易的事，但是从长远来看，这是实现真正，可持续的绩效改善的最有效途径。 |
|
|
