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京东到家发布零售赋能 阿里巴巴强调要赋能商家 腾讯希望成为一家赋能型公司 赋能究竟是何方神圣，今天我们就来聊聊“赋能”。  一 重新分配权力的模式 赋能最早出现在积极心理学领域，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，后来被广泛应用。 在管理学中，赋能是指是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人智慧和潜能。 从企业发展来说，可以赋的包括：市场、渠道、资金、管理、技术（专利）、人力等。 无论是领导还是管理，每一个组织中的个体都是赋能主体。 要对某某进行赋能，简单来说就是主体进行赋能，比如知识赋能、技术赋能、政府赋能、市场赋能…… 在所有的管理创新中，重点还是赋能型组织变革与人才机制创新。赋能型组织是时代赋予的组织形式，认真学习并加以实践，定然能给企业带来益处。 二 组织为什么要赋能？ 组织赋能的原因不外乎有这样两个： 1．环境要求赋能 这是一个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的时代，企业运营和组织管理方式面临着巨大的挑战。 复杂的外部环境意味着，企业赢得竞争、获得成功的各种因素更加相关，任何微小变化都可能导致结果的改变。 在多变的环境中，管理者不可能立刻、全面地感受到各种市场要素的变化，不会快速做出正确决策。 因此，企业要想走得更远，就要重视一线员工，让员工主动决策，及时有效地以最新、最佳的方式满足客户需求，创造客户价值。在这样的背景下，组织必须进行赋能。 2．实践推动赋能 企业面临着巨大的生存和竞争压力，需要充分发挥创意精英等人力资源的能动性。不同企业的赋能实践体现了不同的特点。 比如，京东建立了“客户导向的平台架构”，以客户需求为出发点，改革组织运作模式，重点在授权前移：打通所有的人才联系渠道，把前台客户需求从一个个工作分解成一个个任务，通过任务管理平台将任务开放给公司内的所有人。员工可以跨越部门界限，在公司范围内自由组队，以任务团队身份比拼，领取并完成任务，获得评价和奖励。 海尔的“人单合一”也是这样体现赋能理念的：通过企业平台化把企业从传统的科层制组织变为共创共赢的平台；通过员工创客化把员工变为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人。 三 如何打造企业赋能型组织 1.赋能型组织：构建全新的劳动关系 企业和个人不是传统的雇佣关系，更是一种联盟关系，是一种建立在平等基础上的合作关系。 2.赋能而不是管理 管理者通过对员工赋能，使员工感到自己被信任，从“被驱动”转变到“自驱动”，调动个人主观能动性和创造性，最大限度地发挥个人才智和潜能。最终结果，不仅提升了个人效能，还提升了企业竞争力。  企业可以看作是一个依赖自上而下控制的大型机器，在具有高度确定性的时代，传统的命令控制体系十分有效，但在错综复杂的时代，速度和敏捷性要重要得多。因此，管理者要为下属赋能，做到“双眼紧盯，双手放开”。 优秀企业之所以能够成为善于调整、适应能力较强的组织，其核心在于共享意识的“阴阳对称”。要达到这一点，就要严格去中心化，实现多方交流，提升组织的透明度，实施赋能。只有将这些因素综合起来，才能使企业的实力大增，任何一个单一因素都无法做到这一点。 在传统工业时代，基于泰勒的“经典还原理论”创立的商业组织可以看作是一个超级机器，为了让机器有效运转，企业采用的是高度标准化、集权化的组织结构，权利分配自上而下，保证了组织的稳定和高效。 在这个大型机器中，每个员工都是一颗螺丝钉，可以被任意替换。虽然每个人在各自职位上被赋予了一定的权利，但要受到来自上级的指挥和控制，每个想法和动作都要上报，得到批准后才能执行，员工的主观能动性和积极性被严重抑制。 在移动互联网时代，多元化劳动队伍正在形成，传统雇佣关系正走向崩溃。信息技术的快速进步导致工作方式、沟通方式等发生剧烈变化，信息不对称被打破。员工也在向“创意精英”转变，内部员工的自主性、独立性得到强化，尤其是90后新生代员工不再愿意做企业的附属品，强烈要求体现自身的价值创造需求。 精英群体内在的创造性、积极性不再需要来自外部的激励，而是来自于内驱力，这就导致了组织从简单的“赋权”更要转变为“赋能”。虽然只有一字之差，但差别却很明显。 赋能充分调动个人的积极性、主动性，赋予员工有更大的能力，给予员工更多的资源和支持；组织中所有的个体都是主动的，能够进行关键性思考，而不是简单地执行命令。  四 赋能时代下的员工管理 1. 明确企业领导的职责。 在传统管理模式下，按照剩余价值论，企业领导就是股东，员工是创造价值的主体，企业领导剥削员工的剩余价值，员工获得部分劳动价值赖以生存。 但是在赋能时代下，企业领导这部分职责已经被弱化，企业领导只有做好指引方向、提供方法、凝聚人心，才能管理好新生代员工，实现共赢发展。 2. 给员工创造机会。 要给员工提供试错的机会； 要给员工按照其能力施展的机会，给他们提供挣钱机会； 企业领导全面引进EAP（员工帮助计划），帮助新生代员工成长，实现其个人价值最大化； 将员工个人能力的提升和组织发展有机结合起来，为其创造或提供不同的平台和机遇； 领导者要在幕后发挥影响力，把冲锋陷阵的成就感留给下属。 3．留住新生代员工。 必须掌握以下三招： （1）薪酬和平台 马云说：“员工离职，要么钱没到位，要么心受委屈了。”这句话说得非常到位。尽管新生代员工都不太看重钱，但是钱没给到位也是万万不行的。如果薪酬不能给到位，就要提供平台，满足新生代员工激励的需求。  （2）愿景 没有愿景，面对外界的诱惑，员工的内心就会无比脆弱。在新企业领导经济下，有愿景才有目标，有目标才有希望，有希望才能有驱动力。 （3）魅力 尼克松说过：“领导者必须要有追随者，才能称之为领导。”组织领导的权利来自两方面：一是组织赋予的权利；二是领导者自身拥有的个人魅力。古人言“士为知己者死”，就是领导者自身魅力的最佳体现。 赋能时代下，如何“选、育、用、留”好新生代员工，最终还是取决于领导者自身。 以上赋能体系建立的过程，实际上也是企业文化打造的过程。所以，企业赋能的核心在于企业文化的建设。 五 小结 随着互联网和人工智能的广泛应用，传统的企业组织形态正在被颠覆。企业去中心化、组织赋能化、信息平台化成为时代主流。 企业与员工的关系由雇佣关系演变为共享与合作的关系，企业组织也由管理变成赋能，这是发展的必然。 赋能型组织的建立，最重要的是对领导者的赋能，是赋能组织长期需要实施的关键点。 选人、留人、发展人成为赋能组织的三个核心链接点。 我这有我整理的面试运营的流程图，包括面试的流程设计、面试话术、评分等级等，需要的评论，照着流程做，助你招靠谱运营。 踩着巨人的肩膀，跟着真正有经验的电商操盘手团队，带你系统学习，帮你科学有序的掌握店铺的未来发展趋势，正确规划店铺，这才是聪明商家真正的“捷径”。  参考资料：
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