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我给一位退休的副总裁做了五年的助理，跟着他学习的时候他给我说过曾经的工作经历，从车间主任到总经理再到集团副总裁，不同的阶段管理方法和思路也不同，虽然我没有到他那个层次，但是听了他的话还是获益匪浅的。 做车间主任时更重视基础管理事务我们集团是制造型企业，有很多子公司，领导年轻时是某个子公司的，19岁进工厂，21岁当车间主任，这个经历把我也惊讶到了。前面的事没有多说，只是从他当车间主任以后跟我说了一些。领导当上车间主任时还很年轻，很多老员工并不服气，但是领导用他的实力证明了自己。 他每天会提前一个小时上班，到公司后就先在车间转一圈，看看车间的情况，比如卫生问题、产品和工具摆放问题、员工到岗问题等，这些用半个小时看完，然后回办公室看笔记本，把今天要做的事梳理一遍。 等到离上班还有5分钟的时候，他就会站在车间门口，这么做有两个目的：一是在车间门口跟员工打招呼，增加与员工的交流；二是给那些迟到的员工一个提醒，领导每天在门口等着，别人也就不好意思迟到了。 等员工都到了以后会站队开晨会，然后分别布置每个班组当日的生产任务，然后强调一些注意事项。这些做完以后会回办公室休息半小时。然后他会去各个班组的作业现场看工作情况，跟班组长讨论问题，一个车间几个班组走下来，基本上上午半天就结束了。 下午他会去其他几个跟车间业务相关的部门转转，跟那些部门领导聊聊目前的工作进度，比如去采购部催催物料、去质量部谈谈产品质量问题、去工艺部看看产能提升的方案等。 最后再去领导办公室那边跟领导汇报当天的工作进度和最近的工作情况，看看领导有什么指示，有的时候还会陪领导一起去车间看看。然后快下班的时候回车间，看看当天是否要加班，下班前还要再总结当天的工作情况。 不管当天员工需不需要加班，他都会加班至少2-3个小时。主要是检查车间的情况，跟早上的工作内容差不多，主要看用完的工具和机器是否摆放整齐，有没有安全隐患等。同时也会看每天的工作完成情况，再考虑第二天的工作计划。 再拿出一个小时左右的时间学习车间各个班组的理论知识和管理学方面的知识，不断地提升自己的专业度和管理水平。 如果当天有员工加班，他还会去现场看看加班情况，晚上八九点下班是常态，如果他下班的时候还有员工没下班，他也会去打个招呼，鼓励一下大家。 当车间主任将近十年的时间，他都是这么做的，所以后来他在车间的威望很高，员工都很敬佩他。 当上总经理后开始管理多个部门，更重视组织协调工作在他31岁那年，被提拔为公司的副总经理，那时候也是公司最年轻的副总经理，分管生产一条线的各个部门，有车间、采购部、质量部、工艺部。 当上副总经理后，他每天出办公室的时间就少了，因为会有很多人去他办公室找他汇报工作和签字。但是他有一个习惯没有丢，就是每天都会尽量抽出时间去车间转一圈，看看车间现场的生产情况。 然后他会经常组织几个部门的领导一起开会，讨论在跨部门沟通中出现的问题，协调各个部门之间资源的调配。 同时还组织几个部门之间互相培训，比如让质量管理人员给车间工人培训，强调产品质量问题出现的原因、如何改善提高产品质量、出现质量问题的后果等。 那个时候他做的主要是管理工作，虽然分工不同，但是他也开始参与公司的一些管理，同时他还去参加自学考试，提升自己的学历。 当副总经理的第三年，集团有意调他去总部任职，职位是某部门的副部长，他当时有点心动，但是公司总经理不放他走，把他叫去谈心。 老领导说知道他是个人才，但是不希望他这么早就去集团总部，去了也是部门副职，以后再往上升职也很困难，不如留在子公司。老领导自己快要退休了，等他退休了会尽量推荐他当总经理，以后在总经理的位置上做出成绩来再去集团，发展会更好。 经过一番考虑以后，领导还是婉拒了集团的调动，留在了子公司继续工作，期间也曾调整过分管领域，基本上公司各个部门都有管理过，对他后来的全局思维有很大的帮助。 40多岁的时候，总经理退休，他继任总经理，成为了集团最年轻的子公司总经理。 当上总经理后，很多时候考虑的就不仅仅是自己公司的事，还要考虑集团安排的任务，还要去跟集团要资源，在公司内要安排好各个分管副总的工作，注意公司内部的团结和活力，就像一个大管家一样。 在这期间，他带领的子公司在集团几十家子公司中业绩稳居前三，直到他退休后，这家子公司的业绩仍然是集团中业绩比较好的公司之一。 那个时候他还很重视与下属的沟通和培养，组织了好几次管理人员的培训，定期找下属谈话，督促下属的工作。 当上集团副总裁，任重而道远在总经理职位上做了3年，他就被集团调去总部当上了副总裁，这既因为公司业绩好，也因为集团在他当副总经理时就比较看重他。 去集团以后他分管过很多工作，这个时候就不能只站在一个子公司的角度考虑问题，要考虑集团各个子公司和集团总部之间的关系，还要考虑各个子公司之间的资源协调，单个子公司的发展问题与集团整体发展的问题等等。 要了解行业的发展趋势、企业的社会责任和国家的政策等，还有跟集团业务有关联的其他公司的事务，总之这需要更长远的发展眼光和更高的高度去看待问题并解决问题。 每个月他都要出差好几次去全国各地的子公司指导工作，一次要好几天，要和子公司的领导谈话，了解子公司的生产经营情况，回到集团以后还有其他工作要做，当时集团领导后并没有变轻松，反而因为责任更大以后变得更忙碌了。 每天的工作更偏向于决策重大事务，这就需要不断的学习先进的管理理念，更加了解集团的各项工作。 写在最后所谓管理，我觉得就是“管人理事”，一个优秀的管理者，既要会管人，也要会理事，既要培养优秀的人才，管理好团队，也要会分清事情的轻重缓急，把各项事务处理好。 作为管理者而言，既要处理好每天的日常事务，也要有当机立断的本领去处理紧急的工作。不同阶段和不同层次的管理者，工作的重心也不同，前期侧重于基层管理，后期侧重于对全局的把控。 而且管理是一个动态的过程，需要不断的将理论结合实践去验证自己的判断，在实践中不断调整自己的方向，管理是一门很深的学问。 |
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