 流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。而华为作为中国人全资的一家企业，公司能做到如此之大，业务那么多而复杂，华为的流程管理到底如何进行的？ 从本质上来说，流程是组织创造的机制。华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 01 华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。   02 华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求,到交付给客户满足要求产品的,端到端跨职能部门的集成管理流程。 华为在IBM的帮助下，1998年开始实施IPD，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。 华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。 以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。 跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。 IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。 需求管理关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。 战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向；产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。 技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划；技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。 技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库； 产品开发根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。 而LTC（Lead To Cash）是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。 LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”，端到端的流程。 LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面： 1、深刻理解客户业务流程，并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程； 2、流程变革方法论正确，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝； 3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。 ITR流程则是实现客户服务请求的过程，如果没有端到端的流程和管理规则支撑，各部门将各自为政，不能按契约完成客户服务请求，导致客户满意度越来越低，只能花费更大的成本去弥补，甚至直接影响后续市场。 随着企业的市场占有率不断攀升，售后服务的压力越来越大，售后服务人员也不断增加。然而，人员的增加并不能使售后服务的满意度线性增长，有时还会因为人员的增多而打乱仗，降低客户满意度。造成这种窘况的根本的原因就是企业没有端到端的管理流程，职能部门各自为政，每个部门只关注自己的KPI，而公司的整体战略并未得到实现。 为了达成公司的战略目标，华为通过内部变革，建立和完善ITR体系以及该体系与LTC、IPD、CRM等流程体系的联动，设置适配的组织、投入服务设备和软件等效率工具。合理的战略定位、优质的流程和装备使服务体系展现了更强的价值创造能力、提升了客户满意度，促进了软硬件产品和服务产品销售。 03 任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。 基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。华为针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。
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