|
兴衰之叹，错误的时间错误的配位 关键词：销售总监、营销、内部营销、顾客满意、客户需求、市场定位 这是关于“领读|营销这件小事”系列文章中关于“迷茫的销售总监”篇中的第五篇文章，前四篇我们分别讨论了“墨菲定律”、“销售总监何许人也？”、“内外兼修，销售总监的10项全能”和“团队管理，销售总监的命门！” 本篇将在前四篇讨论的基础上针对企业发展在不同时期对销售总监的不同要求，以便帮助我们销售总监在承接这个职位时，能清楚的知道我们的职责和主要的追求，避免莫名的被短命。 游览了许多公司对销售总监的招聘广告，总结起来可以看到通用的工作职责主要如下： 1、参与制定公司的经营策略、考核和激励政策； 2、制定年度销售目标、目标分解； 3、制定年度人力成本、行业目标和区域目标； 4、组织制定部门的运营管理制度、工作程序和流程； 5、组织制定公司市场营销策略、渠道策略、产品策略和客户策略； 6、控制整体的市场营运成本； 7、帮助下属人员、考核下属人员、督导下属制定并监督绩效改善计划执行； 8、团队建设和发展、资源协调； 9、执行企业管理层和董事会的决策，上情下达，下情上报。 …… 可见，作为一家公司的销售总监，其职责可以概括为：协助总经理，执行企业管理层策略，参与销售经营与管理决策，领导销售业务工作，完成销售任务和目标。 这些目标看似差不多，每家企业在招聘的JD中描述也差不多，许多的销售总监似乎都觉得可以满足这些要求，但事实是：大量的销售总监在进入一家企业后的职业生涯都不长，尤其是很多空降兵，他们的职业生命更短。 这种案例比比皆是，在此列举几例如下： A．南方某家企业，曾花半年时间从另一家著名公司挖来了一位销售总监。在不到三个月的时间里把工作搞得有声有色。然而，就在大家都普遍看好他时，他却选择了黯然离去，定位沟通不够导致了这位销售总监的“滑铁卢”，《一位营销总监的辞职信》里详尽描述了这位职业经理的心路历程。 B．某民营企业三顾茅庐请来了一位职业CEO，经过半年左右的时间，人均产能增长了21%；产销比达到了98.7%；总成品率也由原来的93.6%提升为95.7%。在人均产能、产销率、质量、成本等指标均创下该公司历史最好记录的时候，老板的苦留也没能挽回这位总经理离去的决心，管理风格的不相容最终导致了败走麦城的《一位总经理的辞职信》。 C．他以改革者的姿态空降，但最终以牺牲品的方式出局；他得到了老板的支持，但最终却被老板抛弃；他用现代管理思维对所有陈规陋习进行了改革，但最终难免被灰色的企业文化所伤；他带领公司起死回生，两次跨越了生死门槛，但迎来的却是四面楚歌的十八个月后的《总经理之死》。 D．Ivy职业生涯近15年，半年前，朋友推荐她来到这家规模不大的民营公司任销售总监。半年来，她没日没夜地努力，总算把队伍搭了起来，渠道也初步建立。但目前销售额还没增长，Ivy觉得责任未必完全在她。关键是产品质量不过关，而研发的改进措施一直拿不出来。Ivy几次找老板谈工作的具体设想，老板都是：“没有业绩，夸夸其谈有什么用？”。 得不到老板的肯定也罢，更让她生气的是其他部门对她那种冷漠的态度。 最最令她伤心的是 “后院起火”，销售部的几个人大部分是公司的老员工，Ivy自认为对他们不差，每周她都找时间和他们一起吃饭，而且都是Ivy请客。当然，她知道销售部的几个销售对她有意见，小李因为例会汇报内容空泛被她骂过。小王因为降薪对她意见大极了。尽管她解释过降薪并不是她单独决定的。 最近，几个老员工总是背着她嘀嘀咕咕，还去单独找老板。终于，老板把她叫去了，告诉她，她的部门里的人一致投诉她，认为她“不适合销售总监”的工作。 Ivy早发现老板喜欢越级找部下聊些莫名的事情，自己离职是早晚的事，但没想到是以这种出乎她意料的方式。原因居然是手下“谋反”。 这个案例中，Ivy上不被老板信任，下不被员工拥戴，其他部门她也没搞好合作关系。 以上四个案例看似都不相同，其实我们深究其中的根源还是可以发现是有关联的。这就是本文要讨论的话题：企业发展是有阶段性的，在企业发展的不同时期，对销售总监的要求也是不一样的。无论是自己培养的，还是空降的。如果，仅仅套用本文开始的销售总监九大职责，而不是根据企业不同时期的要求去处理的话，销售总监就是一个短命的职位。 企业像人一样也有个产生、发展、成熟、衰老的过程。一个完整的企业生命周期包括有诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期七个阶段。 企业发展一般存在七个阶段，这七个阶段前后呼应，有时还会交替出现。企业的7个发展阶段及所对应的危机如下图所示： 企业的发展总不可能是一帆风顺的，在发展的历程中，总会遇到各种各样的问题和困难。可以说，企业的成长就是在不断的发现问题和解决问题中不断地完善和提高的。 图中给出了在不同阶段的问题和企业主要解决的管理问题，这些问题就是在这个时期的销售总监需要面对和承担的。 企业诞生期：创新就是企业生存和发展的前提。 企业幼儿期：股权资源的配置决定了企业未来的类型。 企业童年期：组织结构的框架和运作机制奠定企业未来的发展模式。 企业成长期：需要在战略决策、思想方面为企业长远目标寻求发展空间。 企业成熟期：关注利润的增长，企业的短期目标调整为不断的壮大，同时形成企业的核心能力。 企业稳健期：开始注重企业文化建设，关注文化扩张和企业形象管理，为未来奠定基础。 企业新生期：对不适应当前环境的企业制度、产品构成。营销体系、管理制度等等，进行脱胎换骨的彻底改造，这是企业的变革期。 各位销售总监们，你进入的企业现在处于哪个时期？你的工作目标和工作内容，是否已经与你的老板沟通清楚了。如果，你采用的工作逻辑与企业的发展期不对应，用错了工作方法，你的老板会对你满意吗？ “明君不官无功之臣，不赏不战之士；治平尚德行，有事赏功能” ------选自曹操《论吏士行能令》 这段话说的是：官渡之战后，有的人认为，军官中有战功和作战才能的人，但按德行来衡量还不能当郡国的长官。针对这种论调，曹操明确提出上述原则，批驳了这些人的谬论。用人应当德才兼备无疑是一种正确的主张。但德行有时代性，不能用旧的标准衡量新的人才，德行作为内在标准只有体现在外在事物上才是有更大的社会意义。 作为销售总监在不同的时期要求不同的品质。“德”和“才”，用何者一直是管理界争论的要点。在过去，理论界一直认为要“德”先而后“才”。但今天的社会，变化万千。笔者过去也一直秉承“德”先而后“才”的原则用人和选人，但经过无数次的检验后发现，这个原则不一定是对的。 需要“因时而异”、“因事而异”和“因人而异”。 与曹操同时代的桓范也持类似见解：“臣闻帝王用人，度世授才。争夺之时，以策略为先，分定之后，以忠义为首。”唐初魏征虽重用人之德，但他也说过：“乱世惟求其才，不顾其行；太平之时，必须才行俱备，始可任用。” “以德为本”和“惟才是举”是可以统一的，关键看面临的形势和任务。 所谓“因时而异”，就是要看企业处于哪个发展期。但凡初创时期和改革时期往往需要更多地侧重和强调“才”；而治理、守成时期和建设发展时则往往需要更注重“德”。因此，作为销售总监要善于审时度势，抓住“急务”，根据当时需要解决的主要矛盾、实现的主要任务来“因时而异”地决定用人的侧重点和具体政策。 所谓“因事而异”，CEO和销售总监应该对每一类人从“德”与“才”两个方面提出不同的具体标准和要求，针对不同的事，在用人具体标准和要求的掌握上的“因事而异”。 所谓“因人而异”，一是要看销售总监本人的本事，能不能驾驭各种人才；二是要对所用之人进行分析。这就要求销售总监本人必须有过硬的本领，才能大胆使用各类人才。“德”胜于“才”者，要多给予机会，注重在实践中培养、增长他的“才”；“才”胜于“德”者，要多进行教育和监督，督促其加强修养。 正所谓：“行且远，销售总监不仅要低头拉车，更要抬头看路。在以成败论英雄的时代，失败就是失败，无论跌倒的姿势再漂亮！” 切勿在错误的时期采用错误的配位！ （未完待续。下一篇我们讨论“销售总监的工作由谁决定？”） 文末讨论： 前些日子看到某互联网公司，年销售额不到3000万的企业竟然打出百万年薪招聘销售总监的广告。一时间风声水起，一将难求！ 营销总监究竟价值几何？营销总监一定要外聘吗？ “相关文章阅读” 聚贤.堂近期招募信息
|
|
|
来自： ICT_League > 《经营智慧》
