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这篇文章告诉你，虽然你学了华为和阿里，上了很多培训课程，却依然没成为高逼格HR的原因。 你是一个有理想的HR
但你希望可以成为这样的HR
所以你经常去参加各种培训班或去蹭网上的微课；
火了微信和围脖，火了咨询公司和培训公司；
今天我们谈谈为什么你学了华为和阿里，听了这么多培训课，却没能成为一个高逼格的HR? 我们以目前比较大热的HRBP课程为例，看看上了课程的你为什么不能解决问题。 这是我在网上找的一个关于华为HRBP的课程（因内容太长只能节选)：
【课程内容】 一、人力资源变革的工作思路 四、成为业务合作伙伴：BLM（业务领导力模型） 首先我们看一下这个课程的结构，从人力资源的价值谈起，谈三支柱的模型，再谈到HRBP的职责和关键技能，再展开谈华为HRBP用的一些工具和方法，如BLM模型、组织诊断的模型等。从课程知识架构上看还是不错。 接下来我们分析一下，基于上述课程，为什么你学了华为HRBP的技能和工具却不能学以致用？ 一、你学习的是概念、框架和工具，而运用的前提依赖于个人专业能力及对业务的了解 如果你的专业能力还是处于做做招聘、维护员工关系等事务性的工作，就算课程再好，你想从事务性工作向策略性、战略性工作转型，向真正意义上的HRBP转型，因为专业基础不够夯实，你仍然没有办法用好这些工具，对于角色的理解可能还是会比较模糊。 课程中提到的—— 怎么成为战略伙伴？ 怎么成为变革推动者？ 你的状态可能是这样的——
你对人力资源各个基础模块知识能熟练掰开和揉碎的基础上的。企业中的问题很少靠单一模块就能解决问题的，你需要清楚的知道，哪个问题需要运用哪些模块的知识来共同解决。你需要具备系统思维。 比如一个具体的招聘工作，表面上仅仅需要招聘的专业知识，实际还涉及到其他方面： 吸引人才的薪酬策略怎么定？ 之前的人员为什么离职，和员工敬业度有什么关系？ 我们怎么改善才能保留人才？ 如果以上的问题你解决不了，你会面临招不到人，或来了又离职这样反复发生的问题。 2、为什么懂业务这么重要？ 首先我们先看一个网友发的招聘案例： 我们公司是一家200人规模的制造业，主要研发、生产和销售空气能热水器及相应热泵产品。自今年7月起北方市场的业务人员需求量增多，但因天气、人文环境等因素影响，多数南方的业务人员不愿意去北方。 公司人事部调整招聘策略后，就地招聘北方的业务人员，但业务部门的招聘要求是一定要有本行业至少2年销售经验，而且延伸至家电或其他相关产品领域的均不考虑，这样一来招聘范围就窄了。 请专家支招，如何突破招聘困境？ 招聘砖家是这么提供解决方案的：（因篇幅太长，只保留小标题） 分析招聘数据，制定招聘跟踪表 扩展招聘渠道，打通各方信息 寻求外援，RPO猎头统统为我所用 分析企业招聘的优势具体在哪 因为不了解业务，招聘砖家只能说一些泛泛的思路。 我们再看看懂业务的HRBP是如何提供解决方案的： 你的问题是对公司产品、客户、和销售渠道不了解，所以不知道人从哪里找。空气能热水器主要还是用在3000-2万平米的楼堂馆所。你的客户是工厂、商业综合体，还是医院、学校等，这个是有区别的。是做直销，还是做渠道，这些你都要搞清楚。否则你找人根本没有目的性。 你的产品的优势在哪里？比如在节能上，还是其他方面。如果都是同质化的产品，没有卖点，好的销售员不会来，别人谈都不和你谈。 我们看到不懂业务的HR只能泛泛的说一些招聘的思路，但是懂业务的HRBP没有谈招聘的技巧，只是告诉你基于你的产品、客户、渠道去分析你要找的人在哪里，从业务的角度怎么说服候选人。 这就是懂业务和不懂业务的区别。 以上两个问题告诉你，没有业务知识和专业能力作为基础，你学再多的华为，上再多的课程，只是增长了见识而已。 二、组织环境决定了你是否具备实施的条件 企业的发展阶段、管理的成熟度等因素都会影响你所学习的知识能不能运用和发挥。 比如以上华为HRBP的课程，华为用的是从IBM引进的BLM模型（业务领导力模型），这个模型重点解决战略和执行如何有效衔接的问题。左面是战略，即VDBD模型（基于价值驱动的业务设计），右面是执行，由纳德勒的一致性模型转化而来（大家可以看组织行为学或组织设计相关的书籍有介绍）。
公司的管理水平如何？ 公司有清晰的战略吗？有战略制定的流程吗？ 如果公司没有制订战略的方法和流程，是否可以用这个模型呢？ 以上的这些问题都会影响和制约你是否能有效运用你所学到的技能。很多人就是基于组织环境的不同，未能将所学到的知识和经验有效转化，成不了高逼格的HR。 由此案例我们看到，虽然你想通过学习华为的课程来解决问题，实际上却因为专业基础不夯实、业务理解不够、组织环境的不同，导致你不能有效学习并学以致用。 那我到底该怎样学习，才能成为高逼格的HR呢？
一、识别知识和经验成立的前提条件 比如你想学习华为和阿里，你需要思考的是，所谓的最佳实践运用的前提是什么？我们公司符合这个前提吗？ 另外你也要考虑，这些最佳实践当时的背景和企业阶段是怎样的，现在的大环境和企业发展阶段有怎样的变化，这对最佳实践造成了怎样的影响？ 如果你想明白这些内容，那你离高逼格的HR靠近了一大步。 这就是为什么“经验模仿”和“纸上谈兵”往往是共存的现象,为什么很多人学习了很多知识，参考了很多经验，却没有成为高逼格HR的重要原因。 二、透过现象看本质 我们经常听到大家执着于各种形式和工具，如现在都在做三支柱，今天谈KPI、明天BSC、后天OKR，为什么要用这些，达到什么目标，解决什么问题？这些工具背后的核心是什么？ 为什么三支柱的理论已经有很多年，为什么以前没火起来，这两年火起来了？ 不执著于表象的工具和方法，而是学着想明白背后的本质，是学习能力的重要体现。 三、以终为始，而不是考虑阶段性目标 比如招聘，一般的HR考虑的是把人招到并留住。 但是以终为始的思维方式是这样的： 招人是为了达成业务目标，那目标是什么？是否非要通过招聘方式达成？招人是为了达成目标，那还有哪些因素影响目标的达成？ 关注点不在人力资源方案本身，方案只是过程和手段，而在于是否达成业务目标。 四、从本职工作出发，找到关联性问题，构建知识之间的联系 你要做的不是急于学习HR的各种知识，而是以本职工作为出发点，去发现关联性问题，在发现问题的同时，学习知识并思考如何解决。 以刚才招聘为切入点的例子，随着你对招聘的深入，以及对业务的理解加深，你会发现还有很多招聘本身不能解决的问题，与招聘相关的问题有： 薪酬如何设计，既能保证吸引到候选人也能激励他们创造绩效，而不是不断的增加成本？部门负责人的领导力不够，会影响求职者的选择，如何解决？等等。 |
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