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做为HR和管理者，可能最花时间的工作就是沟通。 但沟通却常常难以如愿。 你有没有遇到过这些问题： 想要了解真实情况，但对方却含糊其辞； 对方喜欢侃侃而谈，却避开主题； 想要解决问题，大家却相互推诿； 表面上答应的好好的，实际上却没有行动。 到底是什么原因导致了这种行为？ 诿过于他人、转移话题、借口逃离、延迟解决等问题在企业中比比皆是，我们统称为习惯性防卫。这种防卫性反应，要么是不愿意得罪他人，要么不愿在外人面前承认自己的失误，但有一点是共同的，就是认为造成问题的原因不属于自己。 在习惯性防卫的机制下，员工逐渐形成一种能绕过或避开尴尬处境的技巧，而这种技巧的熟练，我们称之为「熟练的无能」。因为这种熟练的行为是为了避开探询问题的根源，而令问题不能被解决，也同时加深了组织的「习惯性防卫」，最终令避开尴尬成为了一种毫不费力、无意识的熟练行为。 这种戒备，妨碍了人们批判性地检查自己，就是不愿查出问题产生的真正原因。最终导致组织拒绝成长，变革和转型难以成功。 所以，我们常常看到很多公司学各种最佳实践，却很难在组织中运用。 最后我们听到的总是： 我们公司有我们的特殊性； 这个工具不管用； 这个工具不过如此，不适合我们.......... 单环学习和双环学习 当我们把所有的注意力放在表面的学习和模仿上，放在发现并改正外部环境的错误上，却忽视了：管理者和员工也必须内省，必须批判性地反思自己的行为和处理问题的方式，并进而改变自己的行为。 企业在组织变革或持续改进中，大家必须以新的、更有效的方式审视自身行为，打破组织学习的壁垒。 我用单环学习和双环学习来表示这种重要的区别。 打个简单的比方，如果一个恒温器能够在温度低于 68℃时自动供热，那么它就是一个单环学习的例子。而如果一个自动恒温器能够间"为什么是68℃？设置在其他温度是不是更经济?那么，它就在进行双环学习。 技术精湛的专业人员通常很善于单环学习。毕竟，他们花费了大量时间来获得学位证书，掌握一门或多门专业，并用专业知识来解决实际问题。然而，具有讽刺意味的是，这正是专业人员不善于双环学习的原因所在。 正因为他们很少有失败的经历，所以他们从来都不了解如何从失败中学习。因此，无论何时，只要他们的单环学习战略出了差错，他们就变得像刺猬一样，文过饰非、规避批评，把"罪名"推到其他人身上。总之，他们的学习能力在最需要的时候消失了。 过去我们常常把学习归结为态度或激励问题。认为学习者学不好，往往是态度和动力问题，想办法如何通过激励让其学习。 但实际上，他们确实想把工作做得更好。这不是他们对变革的态度问题，也不是他们对持续改进的动力问题。而关键的原因是他们思考自身行为和他人行为的方式。 如果这种戒备性的思考方式一直存在，那么，集中于个人的态度和责任心将永远不会产生真正的变革，也不会创造新的组织结构和制度。即便是人们真诚地对改进绩效作出承诺，并且管理者为了鼓励"正确"行为对结构做了重大变革，人们依然会被戒备性思考方式所控制。他们要么是没有意识到这一点，要么是虽然意识到这一点，却仍然责备他人。 组织怎样改变这种情形? 对高层管理者来讲，第一步是反思并改变他们自己所用的理论。 如果高层管理者没有意识到他们自己是如何戒备性思考的，没有认识到这种思考的消极后果，他们就不能带来任何真正的进步，任何变革活动都可能只是一场空。
要想教会高层管理人员进行创造性思维，关键是要和企业现实问题联系起来。对繁忙的管理者来说，对创造性思维的效果的最好证明，是看它对个人和组织绩效有什么实际影响。这些影响不会在一夜之间出现，管理者需要用大量时间来实施新的技巧。但是，一旦他们认识到创造性思维对绩效的重要影响，他们就会产生进行创造性思维的强烈动力，不仅是在培训项目中，而且是在他们所有的工作中。
克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris），当代管理理论的大师，哈佛大学和耶鲁大学的名誉博士，获美国管理科学院「管理学科终身成就者」，研究领域为个性与组织与组织学习。1985 年与唐纳德.舍恩（Donald A. Schon）共同提出行动科学，致力于知识与行为良性循环的研究。 拓展阅读 |
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