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销售人员激励体系是一个既简单又复杂的事情，说它简单是因为销售人员的业绩结果是可以量化的，所以很容易将激励与业绩结果挂钩，但也有很多人认为体系的设计挺难的，因为方式多样，如提成、奖金，实在让人眼花缭乱，生生把人学“废”，本文则整理自德锐咨询合伙人应心凤老师的分享，带领大家变“废”为“会”！ 激励本身范围广泛，从物质与非物质角度划分，企业文化、员工培训等属于非物质激励，而薪酬激励则属于物质激励，也是激励的基本前提，因此如何在有限的薪酬资源下，发挥其最大效用是本文要解决的重要问题。 
学“会”第一步——掌握“一致性”原则
一致性原则是激励设计的根本原则。所有关于激励的问题，其底层逻辑都是一样的，即激励方案要和公司策略和人员的职责保持一致。 
举例说明，如果公司目前的状态是快速扩张，或是要快速占领市场的，那么此时公司销售策略与仅需维持市场份额的状况是不一样的，公司可能需要更为激进的激励方式，所以销售策略决定了销售激励的大方向。 关于销售人员的职责简单来讲就是销售的部门架构、人员分工是怎样的。比如说客户开发跟客户维护的人员是否都具备？是大客户销售？是To c亦或 To b? 总结来说，人员配置与销售策略应保持一致，他们共同决定了销售激励政策的制定。
学“会”第二步——激励制定的方法论学习 
德锐销售人员激励设计四步法 步骤一：确定适用范围 在方案制定之初，首先要明确销售激励的适用范围。 以销售人员为例，我们所讲的销售人员是销售开发人员，其应符合三个标准： 标准一：直接面向客户； 标准二：销售收入为其主要目标； 标准三：通过说服客户购买来影响客户。 通过这三个标准可以基本确认哪些人适用于纯销售的激励方案，哪些人并不适用，避免混乱。 不同的销售层级或销售类型决定了激励方式的的不同。因此在设计激励方案之初，要先问自己几个问题。我的销售团队到底包含哪几类人？是纯销售开发吗？有没有其他的职责？ 先把职责划分清楚，再根据不同的职责对应不同的激励方案。 步骤二：确定薪酬水平与固浮比 首先，销售人员总的薪酬水平到底要设多少？怎么去设？ 建议一：参考市场寻找标杆或是竞争对手，他们支付了多少？要不要跟他做竞争？如果要，就需要参考竞争对手的薪酬支付水平； 建议二：结合公司的财务模型，销售收入是多少？利润水平控制在多少?从而倒推出销售人员的薪资水平； 建议三：与整个市场进行对比，这时需考虑销售团队几个特点，①市场上的人才供给量，②生产力水平，③员工流动率，④员工的整体数量，⑤行业稳定性。 但无疑在确定薪酬水平的诸多方式中，最简单的方式是跟竞争对手相比，在进行人才招聘和发生人才流失的时候，企业薪酬水平到底如何，一定会有所答案。 其次，关于固浮比，浮动部分的薪酬是为了能够有很好的绩效导向，帮助员工树立目标感，低于 15% 的浮动薪酬基本上没什么激励作用，当然有很多企业，它是不需要这种强绩效导向的，那么它就可以采用高固定的方式。 举例来说，公司某产品刚刚上市，那么它要解决的第一个问题是拓展市场，为了吸引到销售人员，它就需要提高固定部分的比例。快消行业的销售周期很短，多为一次性成交，那么它的提成部分就会较高，而相对来说专业性较强的行业，销售周期较长，那么它的固定薪资部分就会较高。 给大家参考一个数据，美国销售人员的薪酬固浮比平均值是 60%：40%。即60%是固定薪酬，40%是浮动的奖励部分。固浮比的设定，由于行业和产品特点的不同，只能为大家提供一个参考区间，固定部分占比为50%~80%会比较常用，仅供大家作为参考。 
步骤三：选择激励方式 当确定好固浮比后，浮动部分又该选择哪种方式进行呢？ 一般来讲常见的有三种，第一种是没有浮动，它是纯固定的，比如汽车行业或者项目制公司又或者像一些知名品牌，他们的市场区域成熟度很高，那就是纯固定工资。 剩下的两种方式是提成和奖金，采用提成方式的前提是销售额、销售量可控，这种方式强调销售收入，强调市场占有率，他的绩效评估很简单，就是看收入或者利润，周期很短。 面对不同层级的销售群体我们的方式选择也是不同的，一般来说，层级越高，我们越偏重奖金奖励的方式，并且它的考核指标不会仅局限于销售收入这样的单个指标，还会有如回款、大客户开发等指标。当然层级越低，特别是销售人员，让他关注很多指标，有时候是比较困难的，还不如简单有效一点，就用销售额或是回款作为指标。 总之，由于不同企业的行业、产品、区域成熟度等都不同，所以浮动薪酬的方式也是不一样的，可以组合应用。 步骤四：优化激励方式 在提成和奖金的实际操作中还会有很多困惑管理者的问题，比如提成比例定在多少合适？达成目标提多少？超过目标提多少？没达成目标怎么提？奖励系数怎么设计？…… 关于提成比例与奖励系数，其实根本不神秘，因为是倒算的！ 基数乘以提成比例或是奖金系数就等于奖金或是提成金额。很多人想知道提点到底多少合适，或者奖金系数多少合适，其实倒算就可以了。 
提点出来了之后，还有个问题就是门槛值。 什么叫门槛值？实际上就是多少起提，比如说我是一个销售员，我今年的销售目标是 1000 万，我是直接拿我做的 1000 万的销售额去提吗？其实是不一定的。 根据一些知名咨询公司的调研，70% 以上的公司都会去设置门槛值，也就是说可能公司要规定 1000 万以上或者 800 万以上才能参与提成，剩下的是不参与提成的。 为什么这么设计？因为一方面公司已经付给销售人员基本工资，销售人员应该可以达到绩效的最低要求；另一方面是考虑到老客户会获取持续性的收入（即去年产生过销售的客户，还会持续的产生订单），所以会设置一定的门槛值。 门槛值到底是多少合适？正常来讲是给定的目标的 70%~90% 之间，这个供大家作为参考。 
门槛值设定
除了以上两个问题外，还要考虑的一个问题是斜率，斜率解决的是目标超过百分百后，是加大激励、保持不变，还是减小激励。 当然你越加速，对于销售人员来讲，它的刺激性就越强，但是会出现一个问题，销售人员可能会跟你在目标中进行博弈，因为他知道超出目标后，公司会加速，所以他会把目标定低一点，给他 1000 万目标，他会告诉你只能完成 800 万，剩下的原本能完成的 200 万，他会放到后面变成 1.2 的系数，这就是销售人员和公司的博弈。 所以当我们想要刺激销售人员，可以选择加速，但是会对目标设定有挑战。选择匀速比较简单安全，但是激励性肯定没有加速好。 学“会”销售人员激励体系的最后一步也是最重要的一步就是实践，实践是检验真理的唯一标准，也许在实践中还会有诸多问题，但把握好原则和方法论，就不会偏航。 更多薪酬体系设计内容敬请关注4月23-24日CEO人才盘点与345薪酬设计高阶班，或详情咨询德锐商学院HRMBA班薪酬体系设计，从理论到实践我们只差最后一步。▼点击下图查看详情▼
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