【原】华为大学：最优秀的人培养更优秀的人。

华为大学校训有一句话：最优秀的人培养更优秀的人。

也就是任总说的：要找会开航母的人来教开航母，不然就触礁了。

              

今天小智就来和大家聊聊华为大学，以及华为大学如何给华为培养人才。

01

校训背后有什么寓意？

 

现在很多企业也在借鉴华为这句话，“最优秀的人培养更优秀的人”这句话传递出两方面的信息。

 

一方面，传递给参加培训的人，让他们看到给自己进行培训的都是公司千挑万选出来的最优秀的人，这说明公司对于人才和人才发展的重视程度。

 

另一方面，传递给参与授课的老师，让他们知道自己是最优秀的人，并不是所有的人都会被挑选出来站到华为大学的讲台上。

你能够站到讲台上进行授课，就说明你是最优秀的人，公司已经认可了你。

 

所以这句话非常激励人。在任正非总结华为成功要素的时候，其实就提到了华为成功要素，关键之一就是：华为有一个强大的人力资源和人才发展体系，最优秀的人。

    （华为大学师资队伍建设）

华为大学每年培训的新员工接近2万人，也是华为公司新员工培训唯一负责。华为大学做新员工培训有一个比较清晰的定位，称作“刷颜色”的过程。

华为大学有一个非常庞大的兼职教师队伍， 兼职教师的队伍覆盖了70%以上的公司管理层，每年的面授培训量接近20万人。

02

华为大学基础运作模式？

华为人才的培养，主要是通过华为大学来进行。华为大学在2005年正式挂名成立，旨在把华为打造成一个学习型组织。

外界鲜少知道的，华为大学的几个基本运作神秘面纱，给有计划做企业大学搭建的伙伴借鉴：

1、华为大学是一个提供有偿服务的SBG，SBG就是Service Buiness Group 。华为公司是华为大学的客户，除此之外还有运营商BG、企业网BG、消费者BG等都是华为大学客户。

2、华为大学向公司的最高层进行汇报，并不是像其它公司一样处于业务部门或是人力资源部门下。

3、华为大学独立核算、收支平衡，经营收入用于再投入。华为公司不对华为大学收入进行考核。

 

另外要强调的一点是：华为大学如果收入不增长，就说明业务部门不买单。业务部门不买单大部分原因是华为大学的培训内容偏离了公司的主航道，没有受到业务部门的认可。这样可以倒逼华为大学进行培训内容的改造，与公司战略方向保持一致。

 

4、参加华为大学培训的人，都需要缴费，并不是公司免费提供。

5、华为大学以绩效结果导向为效果评估。培训最终的结果，是为了培养实战的将军、实战的班长和实战的士兵。

在华为大学进行集训之后，会把相应的学员放到一线的项目中去，在项目当中进行摸爬滚打，看学员是否能够把所学习的内容应用到实践当中，从而产生相应的绩效。

如果产生了相应的绩效结果，就说明了这样一个培训和培养的是有效果的。 

6、华为在进行集训的时候，一定会利用晚上的时间，大量采用案例教学的形式，所以参加培训的人会比平时上班还要累。

7、华为大学与华为人力资源部保持密切合作，在流程上打通，一起承担人才发展任务。

华为大学从定位上是负责培训与学习的赋能。人力资源部的人才管理部，负责公司各个业务部门的人才盘点、选拔、职级岗位的晋升等，跟华为大学共同在人才管理上形成一个循环。 

03

华为大学如何设置人才培养通道？

华为的人才培养通道大体上分为两大类。

一类是管理人才的通道，另一类就是专业人才的通道。

华为有一个非常强大的不断完善的任职资格体系。华为的任职资格体系，有十几个大的族，族下面也有类、子类等等，非常详尽地规范了华为各个岗位和它发展上升通道。

营销、研发、项目管理等属于专业人才，华为大学培养专业人才分为3个阶段：

• 初级阶段，从新员工或者新员工之后。

一方面是为了让员工快速融入到华为组织中来，快速从职业人到华为人的快速转变。

另外一方面是要进行“刷颜色”，这是华为内部通用语言，就是让新入职的员工快速了解并认同华为核心价值观。

除此之外还有对基础产品知识进行快速的学习，能够快速上岗并承担相应的职责。 

• 进阶阶段，业务骨干之后。

新员工技能不断提升，业务知识不断丰富，会成长为部门的业务骨干。

成为业务骨干之后，要持续不断地对这些骨干进行专业知识的补充和学习，岗位技能的再提高。

比如说岗位一旦变动，能快速地对新岗位所需要的知识和技能进行补充。

• 高阶阶段，公司专家人才。

专家岗位，培养的原则和导向是高度注重组织回馈。

即一方面要持续不断地输入，另一方面也要关注输出。

 

专家人才是公司的核心人才，他一方面要给公司冲锋陷阵，能够打下山头、打下项目，另外一方面他们能够把自己的知识和经验在公司的有效地传承下来，这就是输出。更多的是培养他们的实战技能和解决问题的综合能力。

 

华为大学培养管理人才，分为三个阶段：基层管理者、中层管理者和高层管理者。阶段不一样，原则也不一样。

• 基层管理者，强调的是管理转身和团队管理的具体技能。

之前是业务专家或者业务的骨干，习惯个人来创造价值、输出贡献。成为一个管理者之后，管理者是要借他人之手来产生价值和输出贡献的。到底什么是一个管理者？这个阶段就是要埋好这颗种子。

 

• 中层管理者，培养的原则是文化传承。

高层在进行文化传递的时候，要保证首先没有失真，同时要能够把文化贯彻和传达到基层团队中去。 文化的传承在这个阶段就非常的强调。

 

• 高级管理者，这个阶段强调输出。

也就是希望这些高管能够对于公司的管理哲学和文化进行输出和完善。优秀的管理论文，  

很有可能会被收编到华为大学的教材中去，甚至作为研讨的内容。高管研讨班当中一些非常优秀的建议、心得、文化的实践，会作为各级管理者培养的教材。 

“最优秀的人培养更优秀的人”，这是华为一直坚持的。走上讲台的一定是最优秀的人，这些最优秀的人要承担责任，然后去给公司培养更优秀的人。

最后，今天是8月18日人力资源节，智和岛商学祝所有人力资源从业者：节日快乐！

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