|
嗨，这里是HR新逻辑！ 网上有很多建议各位人力资源从业者做人才盘点的文章、短视频，很多HR和企业管理者看完后很兴奋，然后立刻去做。最后发现，人才盘点这个工作，看上去很容易，实际上是容易踩雷，还容易做成信息汇总。前者能传递公司战略、梳理人才体系、建设健康氛围；而后者，花了时间和精力去做却没有任何作用，还给自己额外增加了工作量。今天，HR新逻辑想跟你分享一下，我们为什么要做人才盘点，要怎么做，以及大厂的案例。便利店的员工会在每天打烊后对剩余商品进行盘点，以确定今天的营业情况，估计明天所需进货量并预测未来销量。商品就是便利店的重要资源，对于企业经营来说，人才就是宝贵的人力资源，也要及时的进行盘点，及时的做好人才的出库和入库。首先，从公司的角度看，人才盘点有利于对公司各项目和规划进行及时调整。通过知道有什么人才可用，有什么人需要培养，目前缺什么样的人以及哪些人可以淘汰，及时的对接给项目，灵活进行进行配置和调整。其次，可以对下一季度/年度的招聘成本和培训成本有所规划，实现内部资源的合理分配。最重要的是，可以根据人才盘点搭建自己的人才库，从中找出具有领导力和胜任力的杰出人才，进而展开继任计划，培养重要岗位的继任者。从员工的角度来看，通过盘点可以得知目前自己在部门甚至在公司处于什么样的水平，有哪些晋升可能性和空间。如果发现自己在中间或靠后的位置，就肯定会有危机意识，鞭策自己更加努力。人才盘点的结果往上承接了企业战略目标对人才提出的需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。既然决定做，就要把结果应用到实处，发挥更大的价值。各业务部门负责人和人力资源部门在得到人才盘点的结果后，就要考虑如何利用的事情。人力资源部门可以利用人才盘点的数据呈现去制定适应企业战略目标的人才地图、优化公司的人才体系，指导下一步的招聘规划和新的培训规划。新一季度或年度的绩效考核幅度以及员工激励的形式也可以优化设计了。各部门则可以根据人才盘点的结果去考虑部门员工的用、育、留、去的问题，管理层的继任计划也可以展开了。关于人才盘点，首先明确必要的角色分工，在开展盘点工作的时候，可以才能更高效。第一个重要角色是“监督者”。通常由公司的老板或CEO、COO担任，在整个盘点工作的立项、执行、反馈等各流程中，行使监督的权力。第二个重要角色是“辅助者”。由人力资源部门的HR负责，在盘点工作中主要提供方法论、指导意见等帮助和解释，同时起到推动盘点流程的辅助作用。第三个重要角色是“关键执行者”。指的是每个业务部门的负责人，这个角色也是整个盘点项目不可缺席的关键人物，在部门负责人的带动下，各部门的员工才能有序的配合完成这项任务，确保盘点数据的有效性和盘点流程的高效。比如说，要对公司销售部的人员进行盘点，那么第一负责人就是销售部的总监或经理，由人力资源部门提供的测评工具和方式，销售总监与CEO、HR共同制定盘点的各项标准。最后由销售总监牵头销售部的员工配合被盘点工作，提交的数据由人力资源部门的专家和销售总监共同分析和反馈，再应用到需求项上。不同规模不同行业的公司，其内部的人才体系和实际情况也大有差异，选择最适合的测评方式才是最实用的，以下列举了四项比较常见的测评方式：第一步，确认人才盘点的各项标准。在立项的时候，HR和部门负责人要先确定好本次盘点的各项标准。比如说该员工的业务水平是怎么衡量，绩效考核的占比应该定在多少等。第二步，设计人才盘点的操作流程。根据目前组织的现状需求和本次盘点的主要目的，人力资源部门对人才盘点工作设计好简单高效的流程，并敲定好本次盘点使用什么样的辅助工具。做好这点才能事半功倍。第三步，召开人才盘点说明会议。说明会议的主要目的是沟通解释，传达盘点工作的指令，并对各业务部门负责人进行盘点工作的对接和指导。第四步，正式进入人才盘点工作。根据盘点的目的、方式，由各业务部门负责人牵头，HR辅助推动，有条不紊的进行人才盘点。第五步，盘点结果及时反馈。根据提前制定好的评判标准，HR和部门负责人要对人才盘点的工作进行及时的分析和反馈。对一部分人进行培养，一部分人则要进行温馨提醒。这些都要及时进行反馈，以便高层对公司的人才体系和资源有最新的掌握，及时调整规划，也让员工对自己在公司的业务表现和职业规划有清晰的了解。第六步，跟踪与评估。人才盘点并不是盘出结果就结束了的，持续的跟踪和评估工作不可以漏。这个步骤既可以检验本次人才盘点的效果，还能激励员工工作动力，对下一次人才盘点工作有实质性的指导帮助。
小逻辑搜集了几家大厂的人才盘点风格，希望对你有所启示。人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做起来。马云谈人才盘点曾经说过：阿里巴巴每年有两个最重要的会，一个是人才盘点会议，第二个就是战略会议。人才盘点是排在战略会议以前，先有人，再有事。人才盘点主要针对的是三种人，而这三种人正好凑成一副牌：52张，也称德州扑克选人法。第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（注：指最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。然后这群员工被分成“明星”、“野狗”、“狗”、“黄牛”、“白兔”五类，也就是众所周知的“人才盘点五象限”。2016年，京东人才盘点系统首次上线使用，覆盖员工上万人，线上创建700余场盘点会，2800余盘点人线上撰写盘点资料。根据这个系统，可以对人才进行搜索（人才标签化），方便内部的人才推荐以及人才池的调配。京东的人才盘点会用到三大工具，线上测评是其中一个，另外两个是360评估以及人才九宫格。360评估是一种背对背评价，面对面交流的机制。从价值观、领导力、专业力和潜力4个方面邀请员工本人、上级、下级、同事对员工给予全方位客观的评价。评价关系由员工本人自主填写，上级确认，HRBP审核。人才九宫格主要是通过圆桌会议讨论形式，全部参与的管理者对所辖组织内的下级员工进行评价，通过人才九宫格区分不同类型人才，匹配不同培养方式。人才盘点不是单独的人力资源工作任务，是整个公司的一项业务流程，所以不要让HR在盘点的战场上单打独斗，公司上下尽力配合HR的盘点安排，高效协作才能确保人才盘点的准确性。并且，人才盘点工作不是规定一年期或某个限定期间才能做的，只要业务和运营上有需求，就可以启动。将人才盘点融入日常管理工作，会更有利于公司人才体系的健康配比。京东做人才盘点时有一句slogan：“因为珍视，所以辨识”，这是意义，也是初心。
|
