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这本书的内容有三个层次：白酒的经销方法，白酒的品牌构建，厂商和经销商的良性互动。 白酒的经销方法中，要点有搞定酒店终端，拿下地方市场，注重资金盘活。 下沉到地方市场进行经销推广时，需要借助当地有人脉有资源的经销商才容易搞定。 一些潜规则也要适当运用。 白酒的品牌构建时，注意主打正品和附带次品的关系。 要珍惜好品牌的稀缺性，维护好中高端的价格体系，不要让自己的品牌太多太杂，不要让自己的品牌在同一价格区间自相残杀。 厂商和经销商良性互动时，要以强势的一方为主导。 茅五洋泸窖这种强势厂商是合作关系的主导方，经销商以配合为主；其他地方白酒品牌借着地方政府的保护也可称霸一方；弱势的白酒品牌中，经销商才会占据主导地位。 书是13年出的，预见了八项规定后茅台从三公消费向商务消费和民众消费的转变，作者的判读还是很准确的，就是不知道他有没有买茅台股票。 毕竟，口头预测大洪水是不够的，行动起来建造诺亚方舟才管用。(*^_^*) 现在的电商体系又会对白酒经销体系造成什么样的冲击呢？期待作者的下一本书可以谈到这个问题。 PS：想起在《褚时健传》中的一句话，西南有三宝，云烟贵酒川妹子。果然美色令人上瘾（滑稽）。 书本摘录如下： ◆ 自序 >> 白酒品牌混沌的时代，经销商是市场的主角，各大白酒厂家以能够与大经销商或有渠道网络的经销商合作为荣，并且话语权归经销商所有。 随着品牌主导市场时代的到来，尤其是“广告酒”的兴起，厂家的主导权越来越大，经销商想尽办法以能够经销畅销白酒为荣，这时，厂家的话语权越来越大。 >> 厂商之间的合作需要静下心来，经销商愿意与大品牌、有市场操作能力、有系统市场支持的白酒厂家合作；厂家也愿意寻找那些有渠道网络、有资金、有市场意识和配合意识的经销商合作，以快速打开市场，赢得市场的可持续发展。 >> 感谢我的东家华泽集团——“国内第一卖酒商”给予我的平台 ◆ 第一章 如何与厂家打交道 >> 保健酒行业两个巨头（椰岛鹿龟酒和劲酒） >> 大厂家提供的是品牌和消费者拉动力，其他更多的工作都由经销商自己解决。而小厂家因为生存需要，如果不把那几个有限的市场做好生存就成问题，因此对经销商的服务以及对市场的精耕细作比经销商自身还着急，在这样的情况下经销商只要选择对路，想不赚钱都难 ◆ 二、与厂家相处如何进退有度 >> 有些经销商认为与高层打交道就是要送礼、送红包，这是非常错误的一种思想。如果你与高层形成了这种关系，实际上是给自己上了一道紧箍咒，非常不划算。除非你想做短期经营，在这个厂家赚两笔就收手，否则你难保不掉入陷阱里逃脱不出来。 >> 除非你不想做这个产品了，否则你就不要与自己的经销权和直接利益过不去。 >> 因为职能部门对经销商的处罚和对厂家的处罚是截然不同的，这已经是一个“潜规则” >> 财务部协调不好，你那些可松可紧的费用也许就没有了。 ●广告部的预算是有限的，可以投放在你这个市场，也可以投放在别的市场，广告拉动销售的道理你一定明白。 ●市场出现窜货，督导部说没空过来，即使过来了他说查不出来是哪里的货，那你只能看着别人赚钱了。 ●物流部说车子紧张，你急需的货被别的市场发走了，不急需时，你的仓库又被塞得满满的。 >> ● 你报的计划被计划部告知没货了，因为他把你的计划调配给其他的经销商和市场了。 ● 策划部的方案里你需要分摊的费用总是多一些，因为你的市场特别…… >> 说起来容易做起来难。经销商截留厂家费用好像是理所当然的事了，因为“地球人都知道”！其实，真正靠截留厂家费用做大的经销商实在是太少了 >> 二是自己所在的市场因为高度成熟，为了价格体系稳定，经销商把力度缩减到3%或4%，力度缩减后市场照样可以实现300万元的销售，而且市场情况更稳定；经销商节约下来的1%～2%就成了自己的利润。对于这种截留厂家一般都是睁只眼闭只眼 ◆ 第二章 如何做好产品代理 >> 如果你是刚刚进入食品行业的经销商，在产品代理选择上有两个原则：一是大品牌的副产品或新产品；二是小企业的拳头产品或主力产品。 ◆ 二、如何运作“买断品牌” >> 对肖老板来说，经销外地白酒品牌的兴趣比经销本省白酒品牌要大得多，因为外地白酒在当地价格不透明，可以赚取较大的差价。 >> 但是随着近几年本地白酒品牌的强势崛起，肖老板感觉经销外地白酒越来越吃力，又不甘心就这样放弃，何况自己的渠道网络和酒店网络都很强势，在当地的社会关系也如鱼得水 >> 于是厂家就有针对性地推出几款竞品，紧盯肖老板经销的外地品牌，同肖老板在酒店促销权争夺、二级批发商大户争夺等方面展开了正面竞争。厂家借助和当地政府良好的合作关系，还动用了相关职能部门对肖老板进行了规劝。 >> 指定销售点的二级批发商设置比竞争产品高得多的利润空间。这些指定销售点之所以肯把肖老板的新产品作为自己店里的主推产品，除了与肖老板多年的合作关系外，最重要的就是高额利润的吸引。因为指定销售点并不多，又是新产品上市，这种较大的利差空间并不容易窜货。连无名品牌都能销售的指定销售点，现在主推本土强势品牌开发出来的子品牌，消费者的阻力就很小了，一般只要店主多推荐几句，他的那些老客户基本上都会选择的。 >> 一借地方政府资源，因为做的是地方产品，可以理直气壮地借用一些合理的政府资源为自己服务；二借厂家培育起来的消费者，从这上面细分出自己品牌的消费群并牢牢把握，成为自己利润的源泉；三借厂家培育起来的市场，厂方每年都会有选择性地运作一些样板市场或战略市场，一旦市场成功就可以借势而入，减少自己单独入市的风险；四借厂家的业务团队和促销员团队，针对厂家的业务团队设计好自己产品的激励措施 ◆ 三、如何运作“贴牌产品” >> 非常有趣的是，随着这两年茅台影响力逐步超越五粮液，五粮液旗下的贴牌产品明显比茅台旗下的贴牌产品发展乏力，这就是规律。 >> 主流产品在选择贴牌产品时一定要控制好各自需要面对的价格区间，不要挤在同一价格区间搞窝里斗。 ◆ 四、慎重选择保健酒 >> 所以，时至今日，保健酒行业仍然只有劲酒每年在持续大幅度飙升，引领行业涨势，而绝大多数的保健酒只能继续过着自己朝不保夕的生活。 >> 第一年通过白酒操作压货的模式将前任好不容易清理干净的市场一股脑全部塞满，市场也取得了近30%的增长 >> 第二年一开局，受第一年压货的影响，市场价格体系下滑，库存增加，市场重新回到了原点，再度陷入行业的“被增长”境地 >> 从目前的行业环境来看，一开始定位开打全国市场的保健酒品牌十有八九会“死得难看”，除了一开始的圈钱游戏，最终会回归根据地市场或者就此拿钱消失。不管是哪种方式，最终的受害者还是经销商自身。我们看到的宁夏红、杞浓、持酒等莫不如此收场。 >> 劲酒对价格的掌控、对核心产品的打造、对渠道促销的漠视、对高空拉动的情有独钟一做就是几十年不改 >> 不管从资源的配置、消费趋势的把控、地方政府的支持等您都有不对称式的优势，唯一需要再度提醒的就是您够不够龙头企业那样有耐心，时间最能检验出成果。 >> 劲酒的带领下，小瓶保健酒占领了行业80%的市场，消费者也被教育成有保健意识的保健式喝酒法，谁还提议喝大瓶保健酒就会被人说成是OUT了。 >> 毕竟不是每个企业都能够像茅台那样产品一出单靠招商就可以把前期广告费赚回来的 >> 这里特别说明的是，一款产品要确实有那么一点消费者能够感知的功效，这个游戏才能够坚持下去。 ◆ 第三章 如何做好渠道和市场 >> 中高档白酒的分销商习惯了每瓶酒都要赚取几十元、甚至上百元的高利润，你让他去销售那种一箱酒才有四五元利润的产品时，他是提不起兴趣的。 >> 分销商一年经营下来，能够为它带来主要经营利润的产品其实并不多，充其量也就三五款。也许有人会说，分销商开了那么大一个店，每天的零售生意那么好，难道不产生利润？真正做生意的人都知道，分销商的那点零售生意能够保证他的门面租金就已经很高兴了，他的主要利润来源还是核心产品的分销。 >> 二是确保消费者的消费抵触心理已经解除，消费者没有达到非竞品不买的地步，即我们的产品在市场形成对竞品的替代，并没有引起消费者的反感。啤酒、白酒的中低价位产品以及饮料类产品更容易实现这一点。 >> 分销商掌控自己的核心网点也是以利益为纽带。 >> 淡化分销商对总经销商的注意力，让他觉得这钱是被厂家赚走了，而不是总经销商赚了他很多钱。对分销商来说，厂家在他身上赚多少钱都是可以接受的，但总经销稍微多赚一点儿，他就会觉得总经销心太黑、在“杀猪”、实在不应该，等等。 >> 三是做出差别，不能平均用力，不但每个季度的奖励额度不一样，每个分销商的比例都可以不一样。 ◆ 二、成熟市场如何牵住二级批发商的“鼻子” >> 销售这样的产品不会担心被厂家套住，握在手中的货物不会因为长期经销而贬值！ >> 五粮液集团就曾有买断品牌泛滥成灾的教训，后来又推出“1+8+9工程”进行补救，也算是一种成功经验。 >> 每年在成熟市场拿出一两款产品实行涨价促销，或者有意控制发货数量、制造市场紧张气氛最能调动二级批发商积极性并提高其忠诚度，因为在如此紧张的市场环境下，你还替他着想，为他多争取了几箱紧俏货物，帮他多赚了几元钱，他怎能不感激你？ ◆ 三、如何帮助自己的下线——二级批发商成长 >> 例如喜欢跨区域销售、喜欢砸价销售以博取返利等。表面上看得到了一时的实惠，但这种实惠真的只是一时的，我们从未看到哪个二级批发商是依靠倒货成为赢家的 ◆ 四、如何与酒店终端打交道 >> 从目前的消费形式来看，酒店还是一个非常好的消费预测平台，能够很直观地反映市场下一步即将流行的消费趋势。 >> 酒店的老板需要培训、酒店的管理人员也需要培训、酒店的服务人员同样需要培训，经销商如果在这上面动动脑筋，你与其他酒店供货商的差距就会拉大，没有比洗脑更让人记忆深刻的事情。 ◆ 第四章 如何管好资金和人员 >> 而严控价格体系是为了帮助经销商持久稳定地赚取利润，在这件事情上经销商一定要稳住阵脚、耐住寂寞，不要带头打乱价格。即使某些二级批发商在放自己的水、扰乱自己的价格，你也不要轻易跟进。 ◆ 二、资金到哪里去了 >> 现实中我们也经常看到经销商为筹措资金焦头烂额、到处借债，特别是年关将近，货物旺销的时候，许多经销商还因此借高利贷度日。 >> 他做的这些品牌赚钱么？肯定赚钱！只要货物卖掉就是钱。但货物的周转速度始终是有限的，而没有周转的货物即使赚钱又能够赚多少呢？市场是需要自己花钱、铺货去运作的。这位经销商把赚钱寄托在货物卖掉后的美好愿望中，忽视了货物最基本的周转速度概念及市场运作的基本风险。 >> 但凡在市场上有点影响力的经销商，在其所生存的市场上也多半是大债主之一。超市压款、酒店压款是应该的；对流通渠道的重点大户赊销是正常的；对单位等政府部门的赊销是迫不得已……总之赊销的理由有千百条。 >> 按照我们通常的经验，不管多大力度的促销，压库以正常销售的1.5倍为原则，最多也不要超过2倍 >> 经销商给这些超市所供的货物都是先付了款从厂家拖回来的，而给超市供货又必须是赊销，按月、甚至是按季度才能够结算一次。到了旺销季节，经销商的资金压力相当大，如果能够享受到厂家的“绿色通道服务”，自然是解了燃眉之急。而要能够享受到“绿色通道服务”就要求经销商平时注意维护自己的信誉，能够成为厂家的信誉客户。 ◆ 三、如何管好自己的现金流 >> 笔者去收账时动了很多的心思，这里限于篇幅就不多讲了，最终收回来的也只有50%，但公司已经很满意，因为本来是打算做坏账处理的 ◆ 五、如何管好业务团队 >> 一个年销售过千万的产品其毛利润一般在10%～15%之间 ◆ 七、如何去库存 >> 茅台、五粮液为代表的上市酒企前几年采取的一直是计划供给制，这种模式的好处就是：当市场需求被放大时，供给制可以有效保证经销商的经销利润，人为制造货物紧俏气氛，使经销商和消费者以能够想办法拿到指标为荣。 >> 尽管经销商已经库存“高企”，但如果不按计划提货会导致经销权被取缔，只要市场不是坏得无以为继，受惯性影响经销商仍然会按原先的计划把货提到仓库里，直到自己现金流断裂，才想起仓库已经爆棚，而这个时候市场的严峻形势已经远远超出了当初的想象， ◆ 二、经销商，未来10年怎么办（战略篇） >> 洋河在江苏市场有过百亿元的收获，江苏本土的今世缘也收获了三十亿元，还有很多其他过亿元的外来品牌。 >> 笔者认识的几个做的很大的经销商，手上基本上都有饮料行业的娃哈哈，白酒行业的五粮液、剑南春（也有茅台、搭配泸州老窖的）以及地方强势白酒品牌或啤酒品牌，还有经销食用油行业的金龙鱼，保健酒行业的劲酒或椰岛等。 ◆ 三、经销商，未来10年怎么办（战术篇） >> 所以，那些符合老百姓需要、符合商务人士交往需要的产品未来几年会成为白酒销售的主力产品。 >> 政府控制“三公消费”后，对那些以单位团购为主销售渠道的经销商来说，日子是最难过的。面对春节后单位补货几乎为零的严峻现实，很多经销商丧失了信心，也对继续花成本维护原有单位的客情心生懈怠，认为投入产出比过高，不划算。 ◆ 第六章 案例：身边的白酒经销商 >> 但因为我所在的这个白酒企业是当地的利税大户，地方政府保护意识非常浓厚，外面的白酒品牌除了五粮液、茅台、酒鬼外，至今还没有其他的白酒品牌在此尝过甜头，因此做白酒的想法只能搁浅。 >> 产品操作空间很大，可以达到50%～60%，而且每个市场都会给予超过竞品的人力支持。说实话，这几年我做白酒能获得的支持都只有20%～30% >> 除了椰岛、劲酒和宁夏红等全国性品牌外，还有一个当地新崛起的地产保健酒品牌，发展势头非常迅猛，甚至有超过椰岛、劲酒的趋势。广西这家企业的产品线比较完善，不但有类似劲酒125ml装的小瓶酒主攻餐饮市场，也有各个保健酒品牌都在做的礼盒装产品去切割礼品市场；更重要的是广西厂还有蛇酒、黑蚂蚁酒等药用价值的保健酒 >> 做正月，耍二月，累死累活十二月。”进入12月，各超市的堆头成了抢手货，各大品牌都为挤占一个好位置而相互较劲。 >> 我所代理的六县二市实现的有效回款累计不足5万元，而我这几个月需支付的人员工资、运费及各种入场费用差不多花了6万元。看到年后从各地退回到仓库里堆积成山的保健酒，我懵了！ >> 1．自视甚高，误把保健酒当白酒来操作 >> 在没有足够的拉力支撑下，也没有销售压力，同样是保健酒，摆在同一个货架上，你说消费者会选谁的？ >> 椰岛、劲酒及地产保健酒品牌要么是同类产品的买一赠一，要么就是相同力度的买一赠A。别人是广告+促销双管齐下；我们是既无广告也无促销，而且是新产品 ◆ 二、破茧成蝶的雷老板 >> （各个厂家都会要求自己的区域经理互动，不允许长年累月地待在同一个市场，害怕滋生腐败或是丧失斗志）, >> 老板把自己定位成专业的流通产品经销商，所接的产品全部围绕流通渠道做文章 >> 本质上来说，同一个品类经营两个以上不同的品牌，除非这两个品牌的定位和价格带有非常明显的区别，否则是很难确保两个品牌在同一个时间段推广成功。没有销量做支撑，厂家很难有实质性的支持到位，利润也就无从谈起了 >> 现在的酒店终端因为资源稀缺性变得越来越珍贵 >> 另一方面的工作就显得比较大手笔。雷老板拿出一部分费用在当地市场选择了150家左右的批发部或名烟名酒店买断了对方第一个排面（或最醒目排面）自上而下的产品年度陈列权，这种气势推出来后倒把不少的竞争品牌吓了一跳。一般的品牌做渠道陈列只是几个月时间或者也只是选择4～6瓶的产品排面 ◆ 三、区域经销商的股份联盟实践 >> 干股奖励政策。何谓“干股”？简单一点说就是只能参与分红而不能进行转让或买卖的股份 >> 当这个业务经理因个人原因辞职离开公司后，这个5%的干股就会自动消失，公司既不允许他转让，也不允许他带走；如果他在公司服务一辈子，这个干股就一直存在并每年都能参与公司的年度分红，而且随着其业绩的增长和贡献的加大，这个干股的比例还可逐年加大，以提高他的服务激情。 |
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