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本周四，临时被安排协助客户去和某市国资委领导沟通员工持股方案，这个方案是我们其他同事在较早以前就设计好了的（绝对地符合政策要求），并且在客户内部达成了广泛的共识（通过了职工代表大会），而到了国资委产权处的领导那里后，他们认为并不合理（不是不合规），主要的意见是认为持股员工人数过多，不能很好地起到激励作用。 会议开始，国资委领导就开门见山的谈他们的具体意见——我们认为你们这不是在做股权激励，这个方案确实完全合法合规，没有什么毛病，但是给我们的感觉是——你们这就是完完全全的把股权激励当作福利在分，像是过去的分房、分猪肉，所以你们的方案就是要“千方百计”的把政策范围内允许的股权比例用足、分光，你们先是按“关键岗位”选了XX人，然后又通过其它方式选了XX人，你们还担心这些人持不完，又搞了XX人的备选持股人…… 从我们国资委的角度来看，我们希望企业搞员工持股，是要真正激励核心骨干，而不是“撒胡椒面”——利益均分，同时更是要从“面向未来”（未来的战略定位、业务领域、市场布局等）来确定“骨干人员”，而并非简单的以过往的业绩通过排序来认定“骨干员工”，从这个角度来看，你们直接把政策允许的持股比例用完了，并不合适，是不是应该预留一部分作为未来引进人才使用…… 按相关政策要求，企业混合所有制改革过程中，员工持股比例上限是30%，我们在给这家企业设置员工持股方案时，经过与客户高层多轮沟通共识后，按30%的员工持股总额设计方案，也就是用了政策的上限…… 经过一上午的沟通后，国资委领导基本认同了我们的方案，当然这中间的关键因素是我们的方案完全符合相关政策的要求和导向，毫无挑剔。而事实上，我们也能明显的感觉到——沟通过程中，国资委领导对我们“用足政策”这一事表示十分不满，而且对我们这种股权激励模式下对员工的激励及企业未来的发展表示十分的担忧和无奈。 返回车上，客户领导说了这样一句话——既然设置了30%的上限，又希望我们不要用30%的上限，那为什么不直接把上限设置为25%或者20%呢？另一位领导马上接话，因为设置太低政策上不太好看……这就是典型的“既要政策上好看，又希望执行政策的人能够理解上面的意思，不要'用足政策’，更应该是'留有余裕’”。 事实上，我们在工作中也经常碰到这样的事。我曾经就职于一家创业公司，这家公司为海归人员创办，当时为了凸显公司的“海归”特质，我们整了点不一样的福利，一是公司整了一个饮料柜（类似自动售货机，但里面所有的饮料，员工都免费），另一个是在大食堂（整栋楼的创业公司都在一块用餐）里，中午自助餐（非自助餐费用更实惠，但是要自掏腰包）的费用全部由公司承担，回过头来看，这两项福利貌似的确起到了良好的激励作用……而在我离职时，我的老板对我的反馈之一是：你把公司的福利用得太足了，每天要喝几瓶免费的饮料，每餐都是自助餐，从来不是自己掏腰包吃非自助餐。 当时的我对收到这样的反馈，是非常不屑的，而如今想来，这确实是很多企业里一种真实的写照——企业所有者制定一个最大限度的政策，而他们本质上希望员工要“自觉”，不要最大限度地占公司的“便宜”，而从员工的角度出发，所有的政策都希望按最大限度去折算和享受。事实上，我自己做了管理者后有一个很深的体会，我们团队人不多，再加上大家平时常出差，所以谁临时有啥事，给我发个信息，我基本上也就“准假”了，我的一个想法是，既然是这样，那如果有一些“法定假”在休假期限前还没有休完，那也应该“算了”，但是我发现那完全是我的一厢情愿，即便是“1分钟”的假期，大家也会在最后期限前全部消费掉…… 据我的观察，大多数企业管理者在设计制度时都有我上面提到的“小九九”，甚至于，在有些企业内部，这样的“潜在表现”往往决定着员工在企业内部的晋升——美其名曰“敬业”、“自律”和“无私”等。实际上，这一套在80前员工身上似乎是管用的，我注意到好多企业里80前的员工，有不少基本上是“全年无休”的，而到了Z世代员工这里，他们不再有这个“觉悟”，他们更多的是“精于计算”，要最大限地用好公司的各项政策。也因此，我们注意到，有些公司干脆把制度设计得特别“死”，基本上不留“空间”，免得让员工去“个性化”操作，用到文章一开头提的例子基本就是，既然不希望企业在混改过程中太过于“用足”政策，用到30%，那就直接设成“25%”好了。 我最近注意到有一家公司把这个政策的“上限”设成了“公司利益至上”（相当于没有上限），在这家公司的逻辑里，只要员工认为其行为是符合“公司利益至上”的，那就可以按自己的理解来操作相关工作。举个例子，员工今天深夜要从上海飞北京，明天上午要向客户高层汇报方案，为了明天上午自己能够更好的发挥（为了公司利益），员工可以决定订商务仓机票，而如果是明天下午才汇报方案，那么员工就应该订经济仓机票…… 我一直讲，管理不能靠自觉，更不能靠“员工的良心发现”,那不是管理，那是鸡汤……管理者不必或者不应该像管理80前员工一样去期待Z世代员工，更好的做法是建立并准备让员工最大限度“占便宜”的制度，如果觉得“便宜”的上限太高了，就把“上限”设低一点，但千万不要设置了一个“很高”的上限，但又希望员工都“打折”享受。
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