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本周，我接触到两位创业者，其共同点是：他们创办的企业都过了生存阶段，在上一年都达到了一个很好的发展阶段。A先生5年前放弃体制内百万年薪工作出来创业，用他自己的话说，当时出来的主要原因是觉得自己在体制内已经到了“顶峰”——再也没有上升机会，而且时常还要看上级脸色行事，工作环境也相对压抑……几年下来，A先生创办的企业规模50人左右，年营收近5000万；B女士7年前出来创业，凭着自己过硬的专业水平及良好的客户关系，尽管一路走来很艰辛，但整体比较顺利，目前，公司规模逾100人，年营收逾7000万，并且在行业内口碑极好，深得客户信赖。 这一周，他们雨位分别找到我（B女士3年前就是我服务的客户），我们探讨的共同话题是：“我”的企业到底是维持现状，还是继续做大？就A先生而言，他内心的想法是，50人规模，5000万营收，有三点他比较满意：一是，比较好管理，他基本可以做到清楚每一个人的工作状态，能够管到具体人；二是，A先生企业人均产值在他从事的行业内处于较高水平（这里有一个背景，A先生自身有着非常强的专业能力，所以相对而言，除几个核心人员以外，其它员工的学历、水平实际比行业很多企业的员工要低一个层次，因此其成本也低一截），很多大企业都做不到这个水平；三是，A先生对目前的状态比较满意，简单来说，未来三年企业完全不愁事做，而且他个人也比较满意当前的财务状况。 B女士不一样，3年前我为她提供咨询的服务的时候，其企业仅是50人规模，3年过后的今天，她企业的人员规模及营收规模均翻了一番，事实上，她告诉我，她今年计划要做到300人规模，她在努力将企业打造成一个平台型公司，向外吸纳优秀的团队，以“合伙人”模式运营和管理公司…… 当企业过了生存期，发展到一定阶段后，是维持现状，还是继续奔跑？这大概是很多创始人（尤其是“野心”不大的创始人）经常面临一个问题。据我的观察，大部分创始人会选择继续奔跑——将企业做大做强做优。这中间，一个根本的原因是——维持现状本身是一个伪命题，企业基本上不可能维持现状，所谓不进则退。通常来看，“维持现状”仅是创始人（或创始人团队）一厢情愿的想法，而企业的管理者、骨干乃至新进员工，无一不是希望公司能够进一步做大做强做优的，因为只有这样，他们才能有更好的发展空间，否则，他们要么找不到工作的激情，要么会选择离开。事实上，我在和Ａ先生交流的过程中，他对自己如果选择“保持现状”也明显流露出一丝“不安”——他觉得这样会对不起那些跟着他一起创业的员工了，他自己（包括他的另两位核心管理人员）倒是实现了财务自由，活得也轻松自在，但是那些跟着他奋斗的员工（尤其是普通岗位上的员工）却要受苦了，很可能也留不住…… 那么问题来了，挺过了生存期的企业，如果选择继续奔跑会面临哪些难题？据我的观察，至少以下三方面是过了生存期的创始人或创始团队需要高度关注和重视的： 其一，需要逐步建立一套确保公司有效运行的管理机制。坦率地讲，创业阶段的企业本质上是不重视管理的，也并不重视管理机制建设，往往是不停打补丁，今天关注到什么不好现象了，明天发现什么问题了，就临时建一个制度，久而久之，制度倒是比较多，但是这些制度有些早已落满灰尘，而有些制度也仅是用过一次，更为尴尬的是这些制度相互间很可能是孤立的，甚至相互矛盾。事实上，在生存阶段，创始人或管理者根本也没有那么多时间和精力去关注管理的提升。因此，当企业要进一步做大做强时，创始人如果还仅是埋头干活，一方面肯定难以实现做大做强的目标，另一方面，创始人经常的状态一定是——太累了，还不如创业期我带着几个人奋战在一线有更大的收获（基于包括看得见的财务收入）。在所有的管理机制中，我个人认为最为核心的是激励约束机制，俗话讲就是，赚到钱以后要建立良好的分钱机制，分好钱，就解决了企业管理中的大部分问题。在这一点上，在我看来，３年前就找我们建立激励机制的Ｂ女士事实上更有前瞻性。 其二，正确看待“管理成本”。当创始人开始建立各种管理机制、设置专职的管理人员时，会发现人均产值下来了，“不必要的支出”多了等。事实上，创业阶段的企业，通常是一人多用，“管理”往往就是兼职做一做，比如生产技术人员顺便搞搞招聘，市场经营人员顺带把生产管理、收款的工作了做了。我一直讲“管理是成本，不产生直接的效益”，而在生存期的企业那里，这一点并不突出。以Ａ先生的企业为例，当他选择“继续奔跑”时，一系列的管理机制建立下来，管理岗位设置起来后，他的人均产值一定会下降，这时，如果他执着于“高于行业人均产值”这一追求的话，本质就会形成一种对管理不重视的文化，最终可能还是回到“产值为王”的创业阶段。值得关注的是，重视“管理成本”还有一种体现，就是创始人要能够容忍“管理者”以及自己的“无所事事”，千万不用“生产／销售产出”的思维去评判管理的有效性。 其三，继承和发扬“简单直接”的管理文化。毫无疑问，至于大部分的w创业企业而言，“企业文化”往往是虚的、空的，没有人愿意去谈。而事实上，自企业创办那一刻起，其自身文化就已经在形成和构建。据我的思考，企业在生存阶段通常会形成一种“简单直接”的管理文化，因为在这一阶段，企业忙于生存，相互沟通、交流就不会来“虚”的，上下级之间、同事之间的沟通往往也是比较直截了当，鲜有“指东打西”的隐晦，而这样的文化氛围，当企业不断发展时，往往就被稀释掉了，因此，当选择进一步做大做强做强的时候，创始人一定要不断地强化并发扬“简单直接”的管理文化，这是打造一种高绩效文化的基础。 此外，创始人的战略思维、胸怀格局，以及企业生存阶段可能只是简单的重复／复制他人劳动的局面也必须要能够提升，企业在发展阶段要真正形成自身的核心能力。 |
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