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所谓点线面原则，通俗点说，就是由点到面围绕价值死磕。 企业流程体系建设，有两种常见的误区： 误区1：业务范围上，先全面梳理，再优化。 误区2：专业范围上，围绕流程管理各个专业模块，全面策划，齐头并进。 这两种思路都不可取，本质原因有两个（1）非价值导向；（2）非流程工作客户导向。 但是，另外一些企业，流程工作开展得不错，甚至有时候他们自己反倒没意识到。因为他们没有意识到这些就是流程专业工作，在他们看来，仅仅是工作所需而已。 我这里讲几家企业的流程实践案例。 A公司，很多年前就在考核电子商务平台订单8分钟处理率，并对从订单到交付的整体时效进行跟踪分析。实际上，这属于流程绩效管理范畴，但对他们而言，这仅仅是因为工作需要，进行测量并纳入考核而已，没什么大不了的。 反例：有些企业流程团队，在流程基础比较弱的情况下，每天却在担忧流程绩效体系如何构建？如何处理好流程绩效和HR绩效的关系？ B公司，每年都花大量时间，聚焦从订单到交付（他们甚至不知道OTD）业务域流程的持续改善，有些流程甚至每年都进行迭代优化，但同时很多后台职能支撑性流程从来不会纳入流程建设重点名单。他们懂得围绕重点业务价值点开展工作，而非面面俱到。 反例：有些企业，同时想做很多端到端流程再造，或者启动一个蜻蜓点水后就认为已经万事大吉，立马又转到另一个端到端流程再造。有时候，对流程工作没有敬畏之心，实际上是严重缺乏价值和客户导向，也是离业务太远的表现。 C公司，一家全国知名的房地产企业，每年公司高层都亲自牵头，围绕房产项目端到端项目管理流程进行更新优化一版。然后，由专职部门和岗位（战略管理中心），在流程执行过程中，把端到端流程中各阶段的核心点，作为过程质量管控点进行检查和评审，公司管理水平一年一个新台阶。其实，他们做的就是流程检查，是事前和事中检查，而且围绕公司当前运营改善重点领域。当然，他们的流程检查表单也是自己设计的，内容也是工作所需. 反例：很多企业流程团队经常问我：“金老师，流程检查到底用什么方法？”我经常在想，如果你和业务部门不在一个战壕里面，你不了解业务痛点，方法根本不重要。如果你了解业务痛点，方法设计根本不是问题。） ...... 流程管理专业工作，不管是流程规划、流程优化、流程绩效管理、流程检查等，都不应该基于专业视角策划，而应该基于价值点需求。 比如，围绕某1个端到端业务域进行拉通优化，而且要持续优化，不断升级版本，这样才能真正帮助到业务，因为业务需求也是动态变化的。 比如，基于价值选择TOP10进行重点流程优化； 比如，对关键流程重点绩效指标做定义和测量，然后纳入考核。发现一个定义一个纳入考核一个，形成体系是水到渠成的事情； 比如，围绕公司当前重点关注的业务域和管理要求，进行针对性检查； ...... 实践证明，流程体系建设需要遵循点线面原则。 点：围绕一些点进行价值死磕； 线：点足够多时，围绕重点业务域拉通，进行整体结构性设计优化； 面：围绕重点业务域，深化做流程体系全方位建设。 点和线着眼于流程范围，面则着眼于流程管理专业范围。 如果从点到线理解成横轴，从点到面理解成纵轴，那么流程体系工作开展，并非单一的“点-线-面”推进逻辑，实际上是“从点到线”和从点到面双线发展的关系，但同时，面的价值深度有赖于线的推进。 事实上，如果有价值需要，有些点可以直接进行面的建设，如上文A公司订单处理流程就直接做了流程绩效管理并纳入考核。而且，流程体系建设应该是点线面共存的状态。 有些流程团队可能会抱怨，道理我也懂，但不知道从哪里开始？ 所以，追本溯源，点线面原则的践行，取决于你与业务的距离。 |
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