流程如何落地是很多人关心的问题。流程落地有两个层面的含义：第一是流程可以落地，这是流程落地的前提；第二是流程能够落地，这是实现流程落地的方法。
流程落地的前提，是流程在设计的时候需要考虑这三个方面：1.流程是基于现实的设计；2.流程必须到操作的细节；3.确保流程的合理性。
1.流程是基于现实的设计
有人说，如果流程只是基于现实的呈现，而不是优化后的结果，那么它的存在还有什么意义呢？——其实问题正好相反。流程是基于现实的设计和呈现，这是流程管理工作的前提。
流程之于运营就像工艺之于产品。制造产品之前我们总是要设计产品的工艺，然后按照设计好的工艺去制造产品，工艺就是制造产品的方法。如果要改变产品制造的方法，就首先要重新设计和修改工艺然后再去操作。
同样的道理，流程就是对企业运营方式的设计，我们要改变企业运营的方式，就首先要优化流程，然后按照优化后的流程去运营。如果我们总是先改变了现实的运营再去呈现流程，那么就像做好了产品之后再编工艺一样，流程也就失去了它存在的价值。
流程梳理和优化是两件事，流程的呈现本来是我们在企业运营之前就应该做好的事情，而现实的流程显性化是缺失的，所以我们做流程梳理只是在补上企业运营设计的这一课。然后在流程呈现的基础上来进行企业运营的再设计。这样我们才能进入一个正常的循环，设计、执行，再设计、再执行。
如果我们能够清楚这一点，那么流程落地就是一个悖论。流程本来应该和现实保持一致，自始至终都不应该让它飞起来，如果流程不会飞起来那么也就不用担心它的落地。
2.流程必须到操作的细节
很多时候企业的流程设计很粗糙，操作的细节没有体现出来，这就增加了实际操作的自由度，对于活动控制的效果就会打折扣。
比如，测试完成之后要将产品传递到工位，具体操作是要测试人员将产品送回，还是通知工人来取？通知到工长、转工员还是操作工人？是电话通知还是系统信息传送？这些细节都应该非常清楚的呈现出来，具体操作才不会有疑问。
一旦出现大家都不清楚的情况怎么办？我们就需要通过讨论来完善这样的流程，然后把流程确定下来。比如有这样的例子，企业中工装工具是有人负责的，包装物也有人管，有一次突然出现了一个例外情况，工装工具的包装物发生损坏，这种情况应该怎么做，谁来负责？这时候就该流程管理员出场了，组织讨论之后确定了工装工具包装物损坏处理的流程，也明确了相关的责任人，以后再出现这样的情况就照此办理。
若非如此，没有固化的流程和责任，今天领导临时指派一个人去处理了，明天再出现这样的情况员工还会再去找领导，这样做的结果就像我们在职能型组织特征的章节中描述的那样，领导总是被杂七杂八的事情困扰，而无暇顾及更重要的事情，企业的运营也会漏洞百出。
有一种提法叫做：高标准严要求——实际这是一个悖论。如果制定的工作标准比较高，又如何能够严格要求员工做到呢？高标准总是对少数人说的，这需要相当的技术能力和经验；对大多数人来说制定的标准应该比较低，通过严格要求才能确保预期结果的实现。
在流程设计中就表现在尽可能的分解到活动的细节，确保员工不需要很高的能力就可以很好的完成。就像麦当劳那样，将流程细化到操作，并且借助各种设备和工具使得流程操作非常简单，这样流程才能被很好的执行。
有一句话：细节决定成败。
3.确保流程的合理性
流程是企业的最佳实践，既然是实践就离不开最有实践经验的人，一线的操作者应该有相当的话语权。
有很多企业不重视员工的智慧，流程是领导说了算的，领导拍板之后就照此执行。是不是合理的不好说，依靠组织的强制力来推行。以个人的好恶来决定流程是非常可怕的，因为管理者并不总是能够通晓业务的全部细节，久之就会形成各种流程与具体操作的不协调。虽然流程的执行是需要组织强制力作为保障的，但是在流程设计的时候不能只出自管理者的意愿。
流程设计和决策需要通过一种机制来实现，就是流程的生命周期管理机制。需要经过一定范围内的讨论，来确保流程本身的合理性，这个讨论的范围包括管理者，也包括实际操作者，上下游流程以及相关者。不合理的流程实施起来就是削足适履。
流程设计过程的讨论对于流程实施也具有重要的意义，操作者参与了流程的设计，他们也就更乐于接收流程设计的结果，在流程实施的时候，培训和宣贯的过程也就要简单得多。
实现流程落地的方法
1.法律地位
在流程文化里我们说到契约精神。流程和制度一样都是企业中的契约，契约不是单向的，是为了降低交易成本而共同制定的。如果期望人人都能够遵守，首先就需要契约面前人人平等，这才能保证契约的权威性。
流程经过设计、讨论、评审、发布之后，需要形成一个正式文本。这个正式的文本在企业中需要具有法律地位，以企标或者制度的方式确立起来。它应该是具有威慑力的，需要企业的强制力来保证。
2.检查和控制
人总是企业中最活跃的因素，人的行为也充满不确定性。我们不能相信所有人都自觉的遵守流程，离开了检查和控制，一个群体中总会有个体试图去破坏规则。
威尔逊和凯琳在犯罪学中提出破窗效应：有人打破了一个建筑物的一扇窗，如果不及时维修，其他人就很有可能去打碎另外的窗，是这种破窗的示范效应纵容着人们去打碎更多的窗。
企业的规则也是如此，如果一个员工的一次违规行为不能够及时发现和制止，就会有更多的员工尝试着不去遵守规则，最后企业的规则就会千疮百孔、名存实亡。
流程执行过程必须有检查和控制，有现场检查，也有事后检查。发现不符合规则的现象就要及时纠正，只有如此才能强化流程作为规则的法律效力。
同时，这种检查和控制不是在流程所有环节的，因为这样的成本过高，需要在关键节点上进行控制，而这样的关键节点和控制方式也是流程设计过程中需要考虑的内容。没有控制措施的流程设计本身也是不完整的。
3.绩效激励
绩效激励的作用比较容易理解，包括正向激励和负向激励。对于维护流程权威和流程优化做出贡献的人给与正向激励；对于那些触犯规则的人给予相应的负向激励，也就是处罚。激励应该具有及时性，及时激励才更有效果。
4.员工训练
我们之前说到关于企业文化，企业文化是群体心智模式和行为模式。这些心智模式和行为模式，很大程度上是通过员工训练养成的一种习惯。
训练有素的员工按照习惯思考和操作成为了一种本能。军队里的操练，很多都是一些基本活动的训练，包括齐步走、叠被子等等，而不只限于作战的技术性训练，正规军和游击队的主要差别就在于此。这和很多企业推行5S（现场管理）的目的是一样的，通过训练要让团队养成习惯。
员工训练首要的目的是让员工能够遵守集体规则和指令，训练之后的员工能自主的按照规则去完成工作。曾经在一家日资企业看到的一幕让我印象深刻：员工上工的时候首先面对面站成两排，从头到脚的互相检查头盔、衣领、腰带，一直到鞋子，整齐划一的分解动作，完成之后相互拍手上工位。
员工训练在企业管理中是很容易被忽视，因为这看起来似乎并不很实用，但其实对于团队执行力来说是非常重要的。
5.IT固化
IT固化对于流程落地的作用是不言而喻的，通过信息技术的手段能够让运营更透明，降低人为因素的影响。现实是企业往往陷入另外一种极端——对于IT的过度依赖。很多企业的管理者会认为没有IT流程就不能固化，现实并非如此。企业中总是有部分流程能够被固化，而部分流程是没有办法固化的，即使是IT固化的流程也要通过人机交互的方式完成。
对流程落地的手段来说，IT固化只是其中的一种而不是全部，毕竟企业还是要靠人的，而人才是真正能够实现价值增值的因素。
企业管理是多维度的，流程落地的手段和方法也是多方面的，需要综合运用，不能在某一方面形成短板。短板不会因为你的忽视而不存在，也无法通过其他方面的长板来弥补。
