|
7月17-18日，在第十五届中国饭店集团化发展论坛上，中国旅游协会副会长兼秘书长张润钢对《中国饭店管理公司（集团）2017年度发展报告》进行了解读，并对15年来我国饭店业的成果与问题做了总结。 在他看来，尽管中国饭店集团在规模上获得了空前的发展，在品牌上琳琅满目，但是中国饭店集团或者饭店管理公司总部的建设还是有不少突出的问题，主要表现在：认识肤浅、专业不足、能力不够。 目前饭店集团总部困扰表现在三个方面：品牌的同质化、上市公司所面临的市值压力、饭店集团的业绩观。对于到底应该用什么样的标准来衡量、评判一个饭店集团的业绩，我们在认识上还有些模糊。业绩指标主要是看项目的获取和规模的扩张，这样对不对呢？毫无疑问是对的，但是如果更深入地看，良性的规模扩张、项目获取是要靠自身能力的，一定是在能力基础上获得的规模，而不是一方面忽视能力建设，一方面机械地获取规模的扩张。如果依然是面子工程、政绩工程等因素驱使着我们进行规模扩张，这样的路径和方法是不可持续的、不健康的。 饭店集团、饭店集团旗下的品牌口碑到底怎么样？饭店集团的收入到底怎么样？这些都非常重要。事实上，很多饭店集团是“虚胖”。目前我们的统计只能反映出集团的规模，并不能反映每一个项目能够带来多少管理费。据了解，有些集团规模不小，但是每个项目给公司带来的收益并不可观。当然，每个公司的策略不一样，有些公司是采取先要规模然后再获取效益的做法，但从实践上看，并不是所有现在项目不产生收益的集团都是出于这个策略。项目的稳定性也非常重要。尽管有些集团看起来项目不小、规模也很大，但是项目的稳定性很差，这都会影响到饭店集团的可持续发展。如果五年、十年、十五年以后再在这里开会研究这个问题，估计现在排名前二十位的集团有一些会因为今天没有解决好可持续发展的问题而销声匿迹。 饭店集团总部建设的问题归结起来还是能力建设问题。中国饭店集团发展如今已经不止15年了，能力建设是饭店集团现阶段面临的非常突出的首要问题。 为什么说很多饭店集团或管理公司是“虚胖”的，是空洞化、虚弱化的呢？首先需要了解饭店管理公司总部及其核心业务。饭店管理公司好比一台复印机，连锁经营的本质类似复制。饭店连锁的业务本质是什么？是成功经营了一家饭店，有了好的市场口碑、有了好的经济效益，觉得这个模式可以再去推广，于是做了第二家、第三家一直到第N家。当然在推广的过程中还是要不断地优化、改进，但从本质上来讲就是复制的过程。现在的饭店集团60强就像是一台一台复印机，A复印机和B复印机尽管外壳相似，但是里面的仪器、系统可能有着非常大的差别，这也就是为什么我们看到有些管理公司能够实现非常好的、快速的、优质的可持续发展，有些管理公司却是病病殃殃的，因为里面的仪器、体系是完全不一样的。 把饭店管理公司总部进行结构的拆解，里面应该包含哪些系统呢？就好比一台复印机，里面的仪器应该由哪些系统构成？事实上，饭店管理公司总部需要建立的系统非常多，以下是一个梳理。 第一，品牌标准体系。前些年我们没有品牌，现在品牌很多，但有些品牌却是“有牌无品”，或者说仅仅是在工商部门注册下来的商标并不能称为品牌。真正的品牌要有自己的品牌标准和体系。我走访过不少饭店集团，大家都称自己有品牌体系，但是他们所谓的品牌体系仅仅是SOP和操作大全。SOP告诉你见到客人要微笑，但一个奢华的饭店要求员工看到客人要微笑，普通的经济型饭店也要求员工见到客人要微笑，微笑是操作的基本规范，并不是品牌标准。品牌标准是反映品牌特征的技术手册和相关软硬件规模和档次等一系列内容的规定。比如客房、淋浴房面积是多少、早餐品种应该有多少，其中饮料要有多少种等等，这才是品牌的标准。值得注意的是，确定品牌标准和技术标准，一定要首先锁定品牌对应的细分市场，了解细分市场的客人特点、相应的需求、能接受的价格等等，只有清楚这些问题后才有可能开发出品牌标准，但遗憾的是相当一部分的管理公司的品牌标准是空缺的。 第二，质量控制体系。有了品牌标准、技术手册之后，要系统保证所有酒店的运营能够按照标准体系执行下去，就需要一套质量控制体系。早前，国际饭店集团有明查、暗访等制度，国内集团前些年也在效仿。近些年，随着互联网迅速发展，很多先进的饭店集团对于宾客意见的反馈已经有了与时俱进的改进，但是有相当一部分集团或者没有质量控制体系，或者仍然延用10年前非常传统的老旧质量控制体系。 第三，人力资源体系。当签约一个新项目后，首先需要的就是人，对于上哪里找人，找什么样的人，找到人以后如何培训，培训以后如何把合适的人安排到合适的岗位上，安排到岗位上后要有怎样的约束和激励机制，这需要一套适应公司发展目标的人力资源管理体系。找人、培训人、管住人、留住人，这是最基本的几个环节和要素，实现这几个环节就需要一套相对成熟的人力资源管理体系。但是据了解，很多饭店集团并没有人力资源管理体系，拿着项目找不到人的现象也一直存在。虽然“人荒”是非常普遍的问题，但是对于这个问题，还是有些集团解决的好一些、有些集团一筹莫展。还有些集团找到人了以后发现约束机制和激励机制不够，最后出现派到项目上的总经理和团队，项目管好的被业主策反了，管不好的被业主遣散了，管理公司在人的问题上一直喘不过气。 第四，线上技术（管理、营销）体系。随着互联网和移动互联网的飞速发展，以前酒店的预订体系发展为了现在的线上技术（管理、营销）体系。现在，饭店集团在线上业务上还是比较落后的，不够系统。很多饭店集团对OTA的依赖还非常严重，虽然现在饭店集团不可能把OTA的客源排除在外，但是客源获取对于成熟的饭店集团来说应该是相对多元的。 第五，扩张模式。全球饭店集团发展的主流模式是委托管理，中国这二十多年来基本上也是按照委托管理的模式来发展的。但是中国的饭店集团有着和全球完全不同的开发模式，全球饭店从投资决策一直到建设、开业，这个过程基本上是比较科学的市场化决策。在国外开发出一个饭店以后，只要找正常的管理团队对饭店进行运营就可以了。但在中国，从决策、设计到室内装修全是乱套的，目前这个状况使得中国的饭店管理集团在项目获取以后的经营和管理控制难度比全球任何一个国家都要大。如果仍然简单地延用委托管理模式，仍然是业主赔钱管理公司旱涝保收，就会造成中国饭店管理集团的项目十分不稳定。未来，中国饭店开发的水平和现状还会持续一段时间，短期内解决不了，这就对在中国开展业务的所有集团提出了一个非常严峻的课题，即除了委托管理以外有没有可能寻找第二种、第三种扩张模式，以此来适应中国特殊的酒店市场？ 第六，资本运营。现在越来越多的集团是上市公司了，饭店集团作为上市公司运作难度是很大的。其中最大的难度在于如何在公司长远发展和股民、市场股价之间寻找平衡，而且这个平衡很有可能是找不到的。特别是对于现在处于爬坡阶段的中国本土饭店集团来讲，需要牺牲一些眼前的利益求得将来5年、10年甚至更长时间的发展，大家都懂得这个道理，但是股民不同意。国际成熟的饭店集团像是在正常的巡航高度飞行的飞机，用油成本费用相对稳定，但本土饭店集团处于起飞阶段，正是要加大油量的时候，但是加大成本、加大费用股民不同意。这些年我就一直在考虑，除了融资输血功能以外，还在爬坡阶段的饭店管理公司上市对于公司可持续发展到底起着什么作用？这个问题到现在我也没有完全想清楚。 中国饭店集团尽管发展了15年，在规模上有很多优势，在品牌方面也取得了很多成果，但是我们千万不能飘飘然。如果按照以上这些系统要求衡量现在所有的饭店管理公司，就会发现管理公司虚弱化、空洞化其实是非常严重的。 （来源：酒店评论） |
|
|
