【原】如何爬出组织变革发展中的第二个坑：本位主义陷阱

唐道述 2021-06-22

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组织发展的路漫漫其悠远兮，路上的“坑”是一个接一个。

上一篇文章谈到了公司从初创之始到发展壮大后，公司创始人因为种种原因陷入了创始人陷阱，经理人换了一轮又一轮，公司的业绩却无法像之前或者创始人预期那样迅猛增长，于是创始人又跳入泥潭从此沉沦下去，公司的规模也因此到达了天花板，然后在之后的市场变革和改革浪潮中渐渐脱离了大部队，泯然众人矣。

而有一部分创始人或因自身清醒的认识，或因他人的指点，依靠对业务流程系统的建立和管理，帮助公司顺利地从创始人到职业经理人的过渡，公司内部的组织架构逐步成型，各个部门的分工职责清晰，业务流程打通了，并且建立了一定的一定的流程监控体系（KPI管理），这时候企业就进入了第二次高速发展期。

在这个时期里，通过生产、销售、技术等职能的分工，引进集权式的职能型组织机构，以专业化求效率。

随着计划体系、财务体系、人力资源管理体系等的逐步建立与完善，组织实现正规化和制度化，个人之间、部门之间的沟通也开始由以前的随意式转为正式，而此时公司的整体绩效得到了进一步的提升，业绩蒸蒸日上，却不知他们眼中的这个加速过程，恰恰是公司滑入第二个“坑”的征兆。

第二阶段：企业扩张期

企业因为各自部门的规范化管理而得以扩张，同时也因为这些部门的规范化管理陷入了本位主义陷阱。

这个本位主义指的是企业进入组织发展第二阶段中形成的职能型部门，这些部门因为有着不同的定位和职责，也因为领导者的授权而获得了一部分的权利，往往会让部门之间形成所谓的“山头”文化，只为本部门的利益考量，而不管不顾甚至明知故范的去牺牲其他部门的利益。

这种集权指挥式的管理制度和管理手段，在一定情况下可以使全体员工的能量充分有效地调动起来并促进企业的进一步成长。

企业规模在不断扩大，产品群在不断增多，市场在不断拓展，事业范围也更加广泛。

旧的矛盾的解决了，促进了企业的成长，但企业的成长促使了新的矛盾的出现，集权指挥式管理并不太适合于大规模且多元化企业的管理。

因为，在这种集权管理模式中，中层管理者仅仅被置于一个专业职能管理者的位置，员工更是大厦的一片瓦，机器上的一个齿轮，而不是一个可以自主决策的管理者或组织成员，他们的行动受着集权式管理系统的较大制约。

但事实上，他们比上层总管更接近市场和顾客，更接近产品和技术的前沿，拥有更新更活的信息和知识。

按组织程序办事和按自己的自发性创意而行动的矛盾集中体现在他们身上，于是，他们会最大限度地利用自己的职责，谋求本位利益。

当某个问题出现时，踢球扯皮，推诿责任成为普遍现象。市场部门会把顾客投诉的产品质量责任，推到生产部门，生产部门则会提出是技术或设计部门在设计阶段就给生产埋下了隐患，技术和设计部门可能又会将问题转推到供应部门材料采购中的某种疏忽，和市场部门本来就没有很好地理解顾客的要求，等等，本位主义现象到了一定程度的时候，企业成长中的第二个陷阱就出现了。

企业必须通过组织和管理变革跳过这个本位陷阱。但是，上层领导往往还是比较钟情于集权管理，不习惯也不放心让中层管理者自主决策。

他也可能还没来得及培养出能够独当一面的、能够把比较完整的权力授给他们的综合管理者，或者叫“企业内的企业家”。

如何“爬坑”呢？

从组织变革角度来说，爬出第一个坑的企业，进入了组织的第二阶段形态，形成了功能性组织，这样的组织，我们常常称呼为纵向型组织。

因为在组织架构图上，往往是一个公司的总经理下面挂着几个部门经理，而这些部门经理下面挂着许多个部门成员，看上去每个部门都像是挂在总经理下的一条竖线，多个竖线并排在一起，并没有交集，部门和部门之间隐隐间都有着一道道“部门墙”。