IVD市场开发 | 打造新产品标杆医院

上次我们谈到IVD创新产品市场开发中的“早期采纳者Early Adaptors”，也称为“意见领袖KOL”。

我们认为这类客户比较愿意尝试新东西，能够包容产品的缺点，会接受别人的推荐，也愿意帮你去宣传，因此对从事IVD产品营销工作的人员而言，如何从众多医院潜在客户中筛选出这部分“意见领袖KOL”、建立并维护标杆医院，对跨越营销鸿沟尤其重要，本文将分别进行阐述。

第一部分

多维度筛选潜在KOL：有名气，有潜力，品种多，有痛点

首先、学术影响力排名前列。全国范围内的学术影响力可以通过如中华医学会的专科分会查询近几届的主任委员或副主任委员所在的医院，因为这些委员除了本身工作之外，还负有促进业务领域发展的义务。

区域范围的学术影响力可以通过查询区域学会的委员，比如上海市医学会的专科分会、江苏省医学会的专科分会的主任委员，副主任委员所在的医院等得知。

另外还要注意学术流派的区分：比如广州有中大系，广医系，上海有复旦系，交大系，军队系等；也可以通过医院影响力排行榜进行查询，比较有名的有复旦大学每年出版的“中国医院及专科声誉排行榜”等。

其次、医院的地理位置佳、医院级别高、潜力大。从市场开发的角度来说，首选北京、上海、广州地区的三甲医院。这三个地方三甲医院众多，实力雄厚，外来病人多。

其中，北京地区的医院几个主要特点是军队系实力强，行政影响力大，收费改革后相对较低。上海地区的特点是三甲医院多，专科实力强，覆盖长三角等主要经济区域，外来病人多，交通方便，行政影响力较弱，收费标准高，但是合规流程要求严格。

广东地区的特点是市场经济发达，主任思想开放，流程相对自由，业务相对易谈，覆盖珠三角等主要经济区域。

除了北上广之外，还有一些医院具有的区域影响力也不容小觑，比如四川大学华西医院，吉林大学白求恩第一医院，西安交通大学第一附属医院等。

除了地理位置和医院级别之外，还需要收集产品所在应用领域的该医院的年手术量，床位数，同类产品年检测量、竞品使用情况等信息进行综合分析，考虑医院的长期潜力。

影响力医院（只列举部分）：

接着，意见领袖KOL的业务背景出身尽量匹配。我们需要调研某检验科主任是做微生物业务出身，免疫业务出身，还是生化业务背景出身；对于国外引进的产品，要了解潜在意见领袖KOL的留学背景和课题，根据以上信息，结合我们的产品应用领域，筛选我们合作伙伴。

随后是容易度选择。容易度这个标准带有部分主观色彩，但是也有一些可以定性的表征。比如主任态度，代理商关系，医院的近期整体情况是否允许新产品使用。

有几个窍门是：看看科室设备的品种，如果检验科设备试剂品种很多，那相对比某些只用很少品种的科室要容易进院，特别有些主任是竞品或者替代品的铁杆粉丝。

笔者就曾经去广东地区某三甲医院的检验科，发现几乎全套设备来自的某国际巨头，甚至一台离心机都是该品牌，那就可想而知，如这个品牌的同类产品，想在这个医院的检验科争取KOL的支持难度之大；另外是从临床实验医院中获取客户，产品在临床实验阶段就要争取和意见领袖达成一致态度。

最后是痛点精准匹配。没有痛点就没有需求，只有找准痛点，将自己产品创新优势匹配客户的痛点，才能真正实现价值。

因为容易度带有主观色彩，所以需要避免的是：销售人员会首先开发自己熟悉的，给自己感觉良好的，自己认为的KOL客户，实际可能并不满足之前的三点，这个中央市场部的产品经理需要从上述多维度把关，毕竟KOL是企业客户不是销售个人客户。

第二部分

谈判准备和宗旨：解决方案和价值创造

当我们找到潜在的KOL，进行创新产品的市场开发工作时，无论是从具体的科研合作谈起，还是从产品合作谈起，需要始终记住的一点是“价值创造”，我们要谈解决痛点，不只是谈产品，淡化产品劣势，谈特色服务，谈解决方案，这需要提前了解KOL们的KPI，看看他们在担心什么，在考虑什么，有的放矢，才能真正为医院解决问题：

具体层面来说我们需要准备：

• 销售工具：论文，专利，指南，国外应用情况；
• 产品包含的设备和试剂清单，操作流程，资质；
• 产品创造的价值：科研，学术，收益等社会效益和经济效益；
• 痛点搜寻，问题库和话术准备等；

 

第三部分

建立和维护：多投粮，高筑墙，缓称王

从建立标杆医院的过程来说，前期一定是投入巨大的，而且大概率短期内无法盈利，从长期来说，标杆医院也往往不是实现盈利的最佳客户。但是一个重量级的标杆医院在早期开发阶段起到的示范效益是不可估量的。

因此我们营销人员首先要想办法说服管理层，放宽心胸，多投入，短期别想着盈利，因为这阶段还不是收割用户的时候，要知道在这些医院能够实现盈亏平衡就很不错了。

第二，要简化入院流程。为标杆医院成立专门的突击和维护小组，公司副总级别以上人员挂帅，专门解决其问题，主动准备好各项产品资料和服务等，售后人员前期甚至做到定点驻场、随叫随到。

对于创新产品而言，专家也不知道如何进院使用，在使用过程也会经常出现问题，因此营销人员需要做的就是尽可能减少客户的心理和生理负担，加快对客户的反应速度，有个比喻是“时刻处在给客户喂饭阶段，让客户张口就马上有饭吃”，让KOL把全部心思放到产品和解决问题上，避免因为一些冗长的流程丧失信心。

第三，接受世界上没有完美的产品，阶段性失败是正常的。IVD产品在产品进院之前，往往需要进行性能验证实验。性能验证的结果受很多因素影响，有些可能是样本问题，有些是运输问题，有些也确实是产品需要迭代的问题。

但是实验的失败是很正常的，世界上并没有完美的产品，我们要抓住事物的主要矛盾，即产品有没有解决用户的痛点，如果解决了，那就是有价值的，其他问题慢慢迭代，同时坚持做好服务，频繁拜访，保持沟通，要有信心，信心比黄金更重要。

第四，不过早宣传创新产品。由于这个阶段还处于早期开发期，产品可能还需要打磨，也不宜吸引竞品的太多火力，因此无需花费很多的营销费用在传播环节，还不如用这笔钱实实在在把标杆客户服务好。

桃李不言，下自成蹊，如果产品和服务真做的好，KOL会主动帮助宣传，等我们的产品跨越了营销鸿沟，到了吸引了足够多的KOL客户阶段时，不妨再大力宣传推广。

最后，要谨防在用产品厂家的诋毁，做好应对准备，有必要时在科室内部发展一名内线。一名好内线胜过千军万马，可以时常给我们通风报信。形象地来说，在维护早期接纳者时，要注意高筑墙。这便是：多投粮，高筑墙，缓称王。

总结以上内容，对于创新产品的市场开发而言，我们需要通过一些维度标准，精准找到KOL们的痛点，将我们的创新优势匹配对方的痛点，提供解决方案，解决用户的问题，实现我们产品自身的市场价值。

文章来源于云起IVD，作者言铭