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五、 解决问题的培训才是有用的培训。 企业大学的侧重点：人才发展、绩效提升、知识管理、企业文化 做企业大学的那些坑： 1、企业大学向谁汇报？ 2、如何搞定你的老板？ 通过培训去选拔人才，人才不是培养出来的，而是选拔出来的。 3、如何搞定你的团队？ 4、如何抓住蜜月期？3-6个月，连续做对6件事，做到位，赢得信任 一件事，如果老板交给你做和他自己做，是一样的结果，这仅是及格；要超出他的期望，给他惊喜，原来事情还可以这样做。 5、如何快速从0到1？ 6、口碑的秘诀。一件事做到极致，一次培训树立口碑的例子！ 7、如何摆脱倦怠期？不断的自我否定，不断的逼自己，不断的追求又快又好成本又低。 8、如何不死？不断发掘发挥出新的价值，让培训部门变成一个盈利部门。 总结：王老师经历了万达、中南、汉能等四个企业大学的建设，在企业大学方面的实战经验还是很丰富的，一看就是培训师出身哪，台上一站，话筒一拿，就是培训师的范，每页PPT就几个大字，提一个问题，然后口若悬河，讲了很多之前他经历过的故事，当然，有修饰的成分，虽然有时候讲的话听上不去不那么好听，但还真是那个理。 六、 分享嘉宾：姜瑞（女，曾就职于IBM，谷歌，戴姆勒等公司） 分享主题：VUCA时代如何借助OKR进行创新和转型 1999年，OKR引入到谷歌，2013、2015年开始火起来。 OKR是一种目标管理方法，而不是一个绩效考核制度。 目标：我们要去哪？关键结果：我们要如何去？（图1） 目标的设定：展现出野心，够挑战，甚至让你觉得有些不舒服 关键成果的设定：能助力目标实现、可量化、关键成果完成度的评估可倒推出最终目标的完成度 OKR带来的四个价值：战略聚焦（核心目标突出）、沟通更精准（每个人知道其他人在做什么）、建立衡量过程的标准（时刻知道距离目标还有多远）、激活组织活力（发掘员工潜能） OKR与KPI的区别（图2） 实行OKR的要求：不适合变化较慢的行业使用、对员工的主动性有一定要求，对管理水平有一定要求（图3） OKR基本原则：55原则，每个周期最多5个目标，每个目标最多5个KR OKR不直接与薪酬和绩效挂钩，如果奖励OKR，目标就会设定低，而且短视。 OKR常见大坑：理解设置完全跑偏、与薪酬晋升挂钩、管理者没有承担相应的职责、其他管理制度与OKR相悖、盲目照搬其他企业、不考虑公司业态和实际情况、太早放弃 总结：蒋老师是个美女老师哦，在谷歌担任过大中华区培训与人才发展负责人，所以对谷歌的OKR实践比较熟悉，目前创业的服务内容之一也有OKR的导入咨询，OKR怎么说呢，此前我也看过两本关于OKR的书，但一直还没有真正搞清楚OKR和目标管理到底有啥区别，看来我还要继续学习领悟，最好找一个部门试点实践一下。 七、 分享嘉宾：苗朝晖（女，前阿里中台政委） 分享主题：阿里政委道法器术 阿里政委体系的演变过程 1、2005年，阿里政委体系的设置 政委的四大角色：关于人的问题的合作伙伴、人力资源开发者（人力资源的增值，善于发现人才，并让人才增值，为公司输送了多少管理人员和人才）、公司与员工之间的同心结和桥梁、企业文化的倡导者贯彻者诠释者 2、2015年，政委体系升级 懂业务：理解业务逻辑，从业务视角看组织 促人才：人才结构的升级和增值 推文化：公司文化价值观的传递和守护 提效能：提高团队人效产出 3、2018年，政委体系再升级 定位：愿景使命的坚守者、文化的捍卫者、组织机构的架构师、业务的战略伙伴 组织的困惑：高层（组织意志不明确）、中层（围绕客户价值实现整合的能力，打破部门墙）、基层（具体客户体验的实现能力） 阿里的解决方法： 一张图：明确团队整体战略大图，每个团队和个人找准自己的位置 一颗心：心往一处使，建立对战略的共识 一场仗：关键路径和关键项目，劲往一块使 系统思考工具：六个盒子，组织诊断工具 阿里土话：不管业务怎么变，六个盒子跑一遍 六个盒子：目的目标-关系流程-组织结构-领导管理-支持帮助-回报激励 愿景和战略共创：七代地图（图） 人才盘点与管理三板斧：基层管理者、中层管理层、高层管理者（图） 管理三板斧和业务三板斧 业务三板斧：主营创新，借人修事，管理三板斧：借事修人 阿里的业务复盘特色：以人为核心进行复盘，人人复盘，关注过程中人的感受，如果再来一次我们的经验是什么，通过这个复盘我们的沉淀是什么。 总结：作为业务TOP SALES出身，后面转政委的苗老师，对阿里的政委体系、管理三板斧等非常熟悉，可以说经历了阿里政委体系建立和完善的整个过程，下午中场休息后还有近百人在现场没走，相信都是想听听苗老师的这个内容。整体来说，对阿里政委体系的演变重点讲了讲，后面花了很多时间讲六个盒子，所以到了讲三板斧的时候太简略了，没听到太多干货。对六个盒子感兴趣的可以去专门看看相关的书籍。 八、圆桌论坛：HR崛起的时代机遇（略） 总结：拖堂严重，眼看就6点了，圆桌论坛没听完就撤了。。 （完） |
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