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龙湖，越来越不像一家“开发商”！ 龙湖，内部一直强调做“传统行业的未来企业”。 在老潘眼里，未来至少包含两个含义： 其一，战略赛道上有未来。即龙湖锚定传统行业的“大红海与新蓝海”。大红海是20万亿的开发红海，足够3000亿的龙湖继续驰骋；而新蓝海是“存量经营”战场，而存量才是地产真正大未来，也是龙湖的大未来。 其二，经营方式很未来。即龙湖经营管理的智慧化、科技化、数字化。比如刚搬家的龙湖总部，都被网友评价：“这哪是什么开发商总部啊？这妥妥是一家互联网、科技公司总部。“的确，餐厅结账刷脸即可，各种黑科技终端自助设备，一家地产公司拥有上千名程序员…… 对此，传统地产都被开发商称为“开发与经营”，比如万科刚提的“开发与经营并重“战略，但在龙湖，开发也好，经营也罢，龙湖都认为是都是“空间的生意”而已，即“空间即服务”。 本质上，开发又何尝不是服务？所以，龙湖未来10年就是“做（空间）服务”的生意！ 同时，这几年30强房企都在加速多元化布局，但之所以探索都是因为地产太难做了，属于被动多元战略，这也导致房企多元化成绩单多停留在“赛道取舍、模式探索”阶段，很少进入“盈利、自我造血”阶段。也正是在这样一个行业背景下，龙湖却直接锁定2024年经营性收入1000亿的时间表！ 也就是说
这“很不开发商”，但这却“很未来”！ 2017年前，龙湖一直叫龙湖地产。 2018年，龙湖地产更名为龙湖集团。 集团化后的龙湖，开始孵化或是强化多个细分航母舰队。 比如租赁住房航道的冠寓，商业运营航道的天街，物业航道的龙湖智慧服务，又比如2021年1月房屋租售、房屋装修航道的塘鹅。此外，被誉为“点心业务”的医疗康养、产城、物流、IP乐园等也在同步孵化。 自此，一个不纯粹是开发商的“龙湖航母平台”格局初成！ 航母的大平台是什么？ 对此，龙湖的解读是“空间即服务”，这是所有舰队的平台作战理念，这也是平台化的思维。 变革还在继续。 2021年龙湖在各个航母轮廓初现后，开始“重组拆分”航母舰队，核心放了2个大招。
从龙湖地产，到龙湖集团，到如今龙湖航母舰队，显然，龙湖的多元变革之路既迅猛又高效！ 在这样一个节点上，在龙湖航母雏形初成时，老潘也来聊一聊这次组织变革乃至战略打法。 总结龙湖这次组织变革，核心就是8个字，即“业务做专，集团做轻”。 从内部看，龙湖为何此刻进行组织升级？老潘总结为三点理由。 其一，自 2011年开始,龙湖确定“持商业”战略——每年将以销售物业回款的10%作为上限投资持有物业。此后，龙湖依靠地产主航道对冠寓、智慧服务、商业实现了“扶上马、送一程”，持续“输血”后，如今三大经营性业务板块已经高度独立化，且自我造血集团化后，龙湖地产也算完成了“阶段性扶持”的使命。 其二、此刻成立地产航道集团，这意味着地产航道的经营灵活性、战略聚焦度大大提升。 尤其在如今三道红线之后，龙湖授信不降反升，资金无忧成为龙湖一大竞争力，某种程度上，也意味着龙湖拥有一个适度弯道超车的战略“窗口期”。 虽然龙湖对外表示地产开发未来保持双位数增长，不排除地产独立集团化后，龙湖规模增速会适度提升。 其三，新成立的龙湖集团赋能平台，一旦跳脱地产思维，就可以站在集团更高视野，一盘棋考虑多航道战略产业协同，考虑各个航道资源调配和均好发展，实现开发与经营并重。同时，集团也能腾出手来针对龙湖当下点心业务，比如龙湖医疗康养、产城、物流、IP乐园、工人赋能等进行孵化，赋能。 事实上，既然龙湖形成了10多个产业，除了自身独立化、市场化、高成长外，自然也急需一个总指导平台、赋能平台指引大方向，站在更高维视角，站在空间即服务大战略，站在开发与经营并重行业趋势下，去做有限资源的差异分配，去做产业协同共生，最终让整个龙湖一盘棋，聚是一团火，散是满天星，实现龙湖集团层面的高质量发展和多航道均好性。 事实上，类似华润、保利、招商局等巨型央企集团，地产独立化、集团化早就有之，不算新鲜事。只不过，对龙湖这样一家住宅规模逼近3000亿量级、众多多元化赛道成为细分头部后，此刻龙湖成立集团赋能平台、地产独立化也是必然。 除了内部而言，整个行业外部趋势也在倒逼龙湖组织变革！ 最近2、3年，正是中国规模房企的“组织变革年”！ 整个规模房企组织变革的频率，密度、持续性超乎想象！比如分梯队看， 10强房企有6家进行组织调整，而10强到20家有7家进行进行调整……比如不仅仅是龙湖，包含万科、碧桂园、融创、华润、世茂、新城等最近2年都在纷纷调整组织架构。 组织调整，看似眼花缭乱，接连不断，但老潘总结下来，其实无非三类。 其一，区域优化类：即基于规模房企区域公司的新增、合并、裂变的调整。 其二，总部精简类：基于集团总部功能、角色调整，而且集团管控方式也在调整。 其三，多元业务调整类：规模房企第二增长曲线或是多元化新赛道事业部，集团的相继成立。 而对龙湖本次组织变革而言，更多属于总部精简与多元业务调整两类。 为何龙湖乃至众多房企这2年密集组织变革？ 原因可以说是房企整体“内忧外患”的倒逼。
同时，房企从数百亿到千亿再到几千亿，不同发展阶段也需要不同集团管控模式。 龙湖成立集团赋能平台，马上业内就有三大问题追问：
截止目前，龙湖主航道不仅仅是地产开发，还有商业运营、租赁住房、智慧服务、房屋租售、房屋装修六大航道，同时还有医养、产城、酒店等点心业务。 看似非常“多元化”，很分散，但实际上，龙湖认为龙湖各产业不是多元化战略，龙湖多航道，本质是一盘棋！ 其一，龙湖C1到C6航道都是主业，都值得强化，而不单单是像其他房企一样，地产是“主航道”，是“主心骨”。 其二，龙湖航道不存在跨界多元问题，即都是“空间即服务”同一战略下的客户群，客户是差不多的，而且服务他们的能力也是差不多的。 龙湖认为：“如果企业跨一个领域，是在能力之外，是在现有客户之外的客户，那可能就是跨专业，跨行业的，是多元化的。但对龙湖“空间即服务”同一战略下，龙湖目前6大航道其实都不算多元化，其本质还是专业化，是一个超级平台。 所以从这个角度看，龙湖集团总部赋能一线，并非有太多的行业壁垒、能力壁垒、认知壁垒。 此刻独立出来的龙湖集团配置与功能似乎有点自相矛盾，新总部有2个特征： 其一，轻量化设置 其二，做好赋能平台 的确，总部变轻，总部为一线赋能这也是万科等众多集团总部的组织变革方向。 比如目前万科总部的确变轻了，从300人下降到100人左右，而且这个过程反而是万科从1000亿到7000亿的销售额提升。 那么问题也来，龙湖集团总部即要“轻量化设置”，又要“总部直接赋能一线近70个城市”，龙湖总部的人忙得过来吗？ 这个轻量化设置与赋能化平台不是自相矛盾吗？ 答案当然是NO。 那么龙湖怎么做？按照老潘的理解可能有4点。 其一，龙湖总部都强调是“精英人才”。 首先，龙湖是一家强调能力杠杆，反对财务杠杆，反对单纯依靠风口行情，比如吴亚军对龙湖人“别把行情当能力”的警醒；其次，龙湖强调能力导向、精英导向，即龙湖那句“1个人，领2个人的工资，干3个人的活，付出4倍的努力”。同时，龙湖人也被要求成为“操心”的员工！ 显然，龙湖总部的人，态度和能力，一个都不能少！ 其二，扁平化组织更高效，PMO运营机制抓大放小更高效。 龙湖独特的“集团-城市-项目”二级扁平化管控，让管理更高效。 同时龙湖独特和极致的PMO运营机制能够快速实现集团对城市项目有效管控的同时，又能高效协同，消灭管理中的死角。另外，龙湖的人效也必然高，这也反过来支撑了人均高薪酬，即1个人拿2个人的工资的1234薪酬法则。 其三，龙湖强大的后台——平台。即龙湖城市公司主要负责一线打仗，而背后的集团平台会提供数据、专家和资源支持，快速提供炮火支持。 在龙湖内部有一个很好的导向。即“内部管理制度化、规范化”要刷新为“内部管理制度工具化、客户化、产品化”。 龙湖一直提倡更极致的客户文化，比如一线员工就是管理者的客户。 “如果一线员工向你询问一个制度，你只会发一堆文件过去，而不是想办法把制度转化为员工易用的工具、产品，这样的领导者也是不合格的。” 所以，当龙湖集团有了大量可转化为标准化且易用的工具、模板、方法论，有了高效的信息化IT平台以及线上管理系统，那么集团就能快速赋能城市一线。 这次组织调整，龙湖也相应提出了一个震撼目标。即2024年经营性收入1000亿。 一种“逆势看龙湖”的观感！ 的确，千亿经营性收入，犹如一声惊雷，这也意味着—— 中国房地产从开发时代进入经营时代，已不再是概念口号，而是进入到实打实营收成果的新阶段！ 传统房企还停留在传统思维，停留在纯粹单一做住宅开发的老玩法，老认知，可能面临系统性风险。 更深入讲，1000亿，这个数字如果是销售额，其实并不算什么，今天破千亿的房企都有40家左右了，但如果1000亿，是经营性收入，就是高含金量了。 不客气的说，2024年1000亿经营性收入，这是当下众多规模房企哪怕20强房企短期“都难以企及”的经营高度！ 凭什么说1000亿经营性收入，是高含金量。老潘理由有3点： 其一，它不像过去住宅高周转，高杠杆，现金流来得快，赚的大多是行情的钱，但未来经营性收入，赚得都是能力钱； 其二，经营性收入是慢钱，可持续性强，不受外界干扰。 其三，巨量经营性收入，可以支撑龙湖穿越楼市调控周期！ 无独有偶的是，就在刚过去的6月，万科也对外公开提出从开发战略转为开发与经营并重的新战略，郁亮表示，万科必须把经营力提升到企业一个重要战略高度。 龙湖毫不示弱！ 正如平安不动产总裁蒋达强所言，未来中国房地产商管、酒管、物管服务经营性产业等将出现市值3000亿、5000亿的企业。 而未来龙湖6大航道一旦独立上市，龙湖整体万亿市值也不是没可能。 的确 中国房地产正整体从开发时代进入经营时代， 如果说开发时代，万科，碧桂园是王者之师； 那么经营时代，龙湖则有希望成为新的“王者”！ 未来龙湖航母如何进取、突围，老潘也将持续跟踪报道！  |
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