KSF跟传统的KPI的一些区别？现在很多企业都在做绩效考核，做KPI考核，简单来讲KPI在目前为止，很多企业还是以扣钱为导向，做不到我的标准，做不到我的目标，我就要给你分值低一点。 你的分值低，你就拿不到这么多，而且基本上没有哪个企业做KPI的时候能拿到绩效工资，刚开始做的时候，可能大家觉得还可以，因为加了三五百或一两千来做绩效工资，但是到后面每个月都在被扣的时候，他心里的感受就不对了，就会觉得老板太坏，每个月都在扣我的钱，所以这是个负激励的状态。 KSF更多的是以激励，就是我想要员工跟企业之间是有共赢的发展为导向，而不是提目标，而是一种分钱的思维。 比如说我们谈好了五百万以后，无论多久，我们都是按五百万来分，对吧？企业做得越好，跟你也是有关系的。 第二KPI就是以考核为导向，而KSF是以分配思维为导向，考核就是扣钱，分配就是以分钱为导向，它是以激励为主导的。 KPI是以目标管理为导向，而KSF是以平衡点的分配起点为导向，比如我上篇文章讲的五百万这个平衡点就是分钱的起点。 KPI不是的，去年的这个月做五百万，明年就得做多少？ 五百五或者六百万做不到五百五或六百万就会被扣钱，他永远是以目标，以考核，以扣钱为导向的这种思维。 第三KPI是以公司为出发点，就是我只站在公司的立场，我公司提出怎样，你员工就得怎么样，做不到我就扣你的钱，所以这个时候员工跟公司之间会形成了一种敌对的关系，矛盾的关系，两个人之间就已经是想法思维不一致了。 你想想，当一个员工来到企业，结果他对这家企业是充满敌意或者充满了这种痛恨的，那你觉得他会在这家公司好好工作吗？ 所以传统的KPI考核他不太适合中小企业，我认为五百强的企业可以用，为什么？因为五百强企业有自己的什么品牌价值在那里，特别是有些高薪酬高福利的五百强企业，他可以提出高要求，但是中小企业你往往没有高薪酬给别人，然后你还拿着低薪酬来给人家做KPI。 不考核员工不走，一考核员工就马上走，为什么？因为你都没有一点值得我留恋的地方，结果你还来跟我提要求，所以中小企业我更多的认为要以激励思维以及跟分配的思维来达成。 最后我要做到的是员工跟公司之间是一种共赢的，而不是过去的做法，我只站在公司的立场，我不把员工当成一回事，特别是现在的95后，00后如果你还是用传统的这种做法，你会发现很容易就离职，甚至连工资都不要他就走了，也不跟你打个招呼，你打电话问他，他才说我不来上班。 为什么有些企业就会认为现在的95后，00后是这样子的一个员工？但实际上我认为很多时候是因为企业伤了他的心，到你这里动不动就罚款，动不动就批评，动不动就扣钱，他在这个氛围下，他认为这家公司根本不值得我去尊重或者留下来。 但是你认为这样的员工没有价值？ 不一定，所有有能力的员工都是比较难管，或者都是比较自己想法，员工同意吗？所以在未来的企业里面，人间不是没有高手，不是没有好员工，而是因为很多企业并没有把员工激励到位，分配到位，并没有一种共赢的心态来去做，所以就导致了很多员工跟老板之间是对抗的。 所以我想在新的一个公司当你在成立一家公司的时候，首先你要有这种心态，你拥有了人才，你就会发现你什么都有，当你没有人才的时候，你会发现其实你就是孤军作战的。 我们再通过这个表格来简单了解一下KSF 跟KPI 到底的区别在哪里？ 比如说二零一六年一月份150万，二月份200万，三月份120万，四月份130万，五月份160万，六月份150万，比如说这是上半年平均每个月是做了多少？152万对吧，就是这家企业假如说是一六年上半年的结果如果做KPI。 他就会要求你至少增长，比如百分之十五，你要根据经营的淡旺，你必须一七年一月份要做到多少，172.5万，230万、138万、149.5万、184万、172.5万平均你要增长百分之十五，174万。 大家看到上图两组数据对比，你会发现KPI每个月至少都要求增长百分之十五。 这个时候我想问问从KPI来讲，这个月我很辛苦，二月份我非常努力，因为比较旺，他的目标是230万，结果他只做了226万有没有达成KPI目标？结果是没有，还要扣钱，这个时候他会感觉自己已经累成狗，但结果扣钱了，他很不舒服。 好了，三月份他本来想放弃，因为上个月刚被扣完钱，不小心来了大单，因为目标是138万，结果做到了145万，有没有达成KPI ？结果达成了，可是没有钱奖，但至少不用扣钱，所以这个时候他就纳闷了，我做145万不扣钱或者有钱奖，但是我上个月累得他妈都不认得，做了260万，差了四万块钱，结果还扣钱，所以员工就会感觉在KPI的世界里面是没有多劳多得的。 他永远是站在企业角度，老板260万赚的多还是146万，赚的多？一定是260万的时候赚得多，因为营业额很高，你145万的时候，你可能只是保本，但是反而你有可能145万来给他奖钱或者不扣他的钱，所以他也不符合真正的利益绩效的高低水平。 因为我们认为来讲一定是以数据说话，所以我们认为KPI他不符合多劳多得，他并没有站在员工的立场，付出的工作量来关联，他只跟自己的行业特点营业水平市场来进行关联，他并不知道当他做260万的时候，实际上员工付出的是更多，但是他如果被扣钱，其实伤了员工的心，所以我们要用KSF的模式。 当然如果是KSF 二零一七年我们平均值每个月都是多少？平衡点每个月都是多少？152万，那一七年我可以也是152万给你。 比如二零一六年，你每个月拿五千块钱，你给我做了152万的产值，他们俩之间其实发生了交换，没有交易了，我每个月发五千，你也给我每个月做152万，是不是也做出来了？ 我认为假如这个点我是认同的，那我就以这个作为起点，也就是说二零一七年你想加工资，你必须要超过152万，所以给他每个月都是152万。 好了，到了目标怎么定？这里的目标198万、264万、157万等等平均有201万，这个目标是员工自己定的，因为他知道只要超过了152万，我的工资就一定涨，所以这个时候他觉得,174万都是少的，我希望做到200万。 如果有201万的时候，我的工资就可以增加得越来越多，它不存在每个月淡旺季，因为每个月都是152万，当然这只是站在其中一个销售额的维度来去区分，也就是说当你是分钱的时候，他然后每个月的数据都是一样的，你考核的维度就不一样了，我不是说做了KSF 就不要做目标管理。 还是可以做一些目标的驱动跟激励的方式，但是那是单向的在薪酬我认为它更多的要跟绩效关联，而不是跟目标关联，因为我跟你谈了多少钱来，你就应该有一个合理的交换，而不是永无止境的去放大它。 你比如说假如这个月二零一七年他做了230万，二零一八年呢？他可能又得多少了，250万或260万对不对？因为它永远要增长。但是KSF二零一八年假如我工资还是五千，那我还是以152万，就我永远是以这个作为分钱的起点，这样子员工就会觉得老板跟我之间不是单独的这种雇佣关系，我不是只收到了这笔钱，你就给我努力做，而是一种合作共赢跟分享的态度。 所以KSF更适合的就是中小企业，因为你如果不用这种方式，你很难留住优秀的人才，你也很难招到优秀的人才。 |
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