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公司年中考核，总监问王经理：“你给小陈评了业务精良，但我对这个人几乎没什么印象，更谈不上业绩出色，他顶多合格！”经理回去后，对小陈转达总监的态度。小陈不服，找到总监评理，总监面带怒色，通知王经理即刻来见他。 3年前，公司来了位新的一把手，上任的'三把火’中，除了重调岗位，还包含了推行新的考评制度：改一年一次，为每年两次，分别在当年7月、和来年1月进行；普通员工由直接领导打分，中层以上采取360评估的方式，并根据最终的评分等级，决定晋升、留任或是请辞。 王经理是去年11月，从分公司业务口调来的总部。他的工作能力，公司上下都很认可，刚来时，他一方面为了快速融入新环境，另一方面也为了激励下属的热情，所以在没有严重过失的情况下，都会给他们一个还算不错的评价，在他看来，这也是拉拢人心的办法。 小陈起初隶属于公司的市场部，负责跟进项目申报和核实资料。后来人员过剩，就被安排到了王经理手下，做一些信息收集之类的工作，工作不难也不累，但也算细致周祥。 总监是年后来的公司，比王经理和小陈都晚，当看到了部门员工的评分后，就对王经理说：“有一些员工，我都没怎么见过，就凭这一点，也不可能给高分。” 王经理解释到：“大家分工不同，有些人的工作需要和上下级打交道，所以和您交流的比较频繁；而有些人，主要做的是和内勤相关的工作，见到的次数自然也就没那么多。” 总监听后眉头微皱，驳斥到：“工作分工是一回事，主动汇报又是另一回事。在我看来，这次的评分严重失真，希望你回去后可以重新斟酌斟酌。” 总监虽然没有要求当面修改评价，但话里话外也都说明了态度：不要为了个人目的而给所有人打高分。 回去后，王经理找到小李说：“你平时的表现我是看在眼里的，也知道你把份内工作做的很好，但你这次的绩效评分，恐怕需要调整。我觉得按你的表现，可以达到业务精良的标准，但是总监觉得，这次只能给你合格。 ” 小陈听后很不高兴，反驳说：“他才刚来多久，了解我吗？就这么武断，我要个说法！” 随后就去找了总监：“总监，我的工作向来都有按时汇报给经理，也都保质保量在推进，如果说有什么不足，您可以提出，但考核只给我合格，请问您的理由是什么？” 看到小陈这么闯进来，总监示意其他人先出去，便问：“这话，谁对你说的？” 小陈把王经理对他说的理由，原原本本的告诉了总监。 总监直接说：“你先回去工作，我找王经理还有点事，回头说。” 小陈离开后，总监在电话里质问了王经理，问他知不知道自己犯了什么错，让他仔细想想，这个'合格’到底是谁做出的决定！ 总监说：“做为直属领导，怎能一点担当都没有，给下属全部打了高分，当考评是儿戏吗？有些人需要重新核实分数，还要拿我做挡箭牌。打高分时人情你得了，现在有惩罚了，就是公司和我的不是了？” 总监接着说：“两条路，一是继续错下去，分数不用改，但今后你在我这，也不会被重用；第二条路你主动提出降级，或者回子公司。路，你自己选。” 这两条路，王经理都没有选，而是主动提出了辞职。当他把这件多年前发生的经历拿出来和我们分享时，我看出了他的悔意，但他也表示，正是这段经历，让他有了成长。 #在头条记录我的打工生活# 关于这事我也有点自己的感悟： 01、下属应该多露脸 做为一个合格的职场人，远不止闷头干活这么简单。你的工作成果，不分大小，都是领导拿来指导下一步计划的参照。 的确有的人没有那么多机会和理由去接触更多领导，但一定频次的主动汇报是必须的。你不仅仅服务于你的直接领导，更要让你的部门的领导，对你所做之事同样也有所了解。 这么做，一方面是便于领导了解工作动向，另一方面，也是增加你在领导面前多一份的存在感，这不是邀功，而是必须。 02、中层应该多担当 王经理受到的教训，说实话并不冤，既然最终决定权人是你，你就要对结果负责，即使上面的领导有他的看法，你也不应该借他之口。 一个人如果又想安抚下属，又不想承担责任，那么在领导眼里，你就是一个不能委以重任的人。 你因为刚来不久、想拉拢自己的下属，这能理解，但不应该把打高分做为手段。打分的目的，是让员工了解自己真实的工作状态，与其夸大贡献，更应该在平时多多提点、指出问题，这样切实的提高每个人的价值。 03、公司应该立规矩 总监在没有全面了解员工表现前，的确也不应该过分干涉经理的评分，但对王经理的惩罚，也是必须的。 中层领导如果，一方面把对下属的奖励说成是自己对他们的关心，一方面又把打低分的矛头引向他们对公司的不满，很容易让员工只认他这个人，一旦这个领导离开，也会出现一批人跟着离职的状况，对公司的稳定运行有很大隐患。 王经理早已是一家大型企业的业务总监了，说起这事时，他还是隐约有点伤感，觉得当年自己的眼界太窄。但在我看来，正是这一次次犯错，成就了他这一路的成长！#凌云观职#   |
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