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有专家指出，我国医院已经进入卫健委+医保局时代。其中，医保局掌控医药价格、医保支付。医院生存与发展，更大程度上决定于能否适应医保局的节奏。
面对已经到来的“新时代”，不少医院主动作为、积极适应，探索绩效变革。但说起绩效改革的成效，各家喜忧参半。综合大量医院绩效改革项目的成果和经验，以下6大认知误区很可能会拖改革后腿： 误区一：绩效仍是奖金，改革只是改下分配方式。 绩效应是医院发展和运营的指挥棒。绩效的导向直接反映了医院发展和运营的方向。 因此，绩效改革是一项系统的工程，改的是制度，革的是观念。它包括：“正视问题—发现问题—分析问题—针对问题制定绩效方案—落地绩效解决问题—持续优化—周而复始”等部分。 且，改革过程中，更是“牵一发而动全身”，需要调动医院临床、职能各部门联动共进。虽然，最终改完，形成的是一纸新绩效方案和制度。但实质革新的是上到医院管理者，下到最基层医务人员对绩效管理观念的认知。 误区二：绩效和医院信息化/人员配置/基础建设，没关系。 绩效改革前需要对医院临床、各职能部门进行充分调研和诊断。涉及问题很多，包括：医院基建设施配置、信息化水平、人员配置、不同层级的重点专科数量和发展现状、医院执行力、财务情况、发展战略……每每问及这些问题，医院员工常会反问：这跟绩效有什么关系？ 事实上，每家医院的实际问题都不一样。不同地区的医改政策落实程度也不同。甚至，医院的文化氛围也决定了绩效的落地实施效果。 而上述问题都将纳入绩效改革中，表现为细枝末节，体现在改革的每一个环节中。 误区三：绩效改革就是院领导说了算，临床只负责执行和接受。 真正成功的绩效改革，有一个重要环节贯穿始末：科室访谈。 它涉及6方面内容： 方案设计前，与科主任、护士长调研沟通，聆听意见； 数据呈现后，与科室核对数据，确保准确无误； 新旧对比测算过程中，请临床科室参与其中，吸收、听取中肯合理的意见，并及时反馈信息，让科室充分参与； 落地实施前，对临床科室进行绩效宣讲，让医务人员深入了解方案，从而引导工作行为的改善； 与科室讨论内部考核、二次分配等科内管理机制，做好院科两级管理的咨询辅导； 定期收集临床就绩效改革的意见，持续改进优化绩效方案。 误区四：绩效改革要一碗水端平，医护技薪酬“人人满意”。 绩效改革的结构调整讲究平稳过渡、日趋完善。这需要分析医院过往数据，测算调整，并预估未来发展趋势，使绩效工作量同医务人员薪酬紧密关联，高度匹配。 但绩效是“做”出来的，绝不是算出来的，更不是切蛋糕分出来的。 误区五：绩效改革能复制，把别人家医院的拿过来、拷贝一下，就行了。 无论是用什么方法论，绩效改革必须设计专属于自家医院的方案，解决自身的问题——这才是绩效改革的核心。
你可以学习别人成功经验的生产过程和思路，但不是生搬硬套别人的结果。 绩效改革若“东施效颦”，结果只能是从上至下不满意。 误区六：绩效改革是咨询机构或绩效顾问的事。 在绩效改革过程中，医院负有四项基本权责： 知情权，针对绩效改革的每个阶段、每个月、每周的工作，要求设立汇报机制，知情掌控； 参与权，不同阶段参与其中，深入工作，无缝衔接； 决策权，关键事项必要决策； 否决权，不达标准果断否决； 绩效就像一只八爪鱼，拥有很多触手。这些触手延伸至医院管理的各个模块。 只有通过量身定制、细致调研、详尽沟通、平稳落实，才能让这只八爪鱼真正把八条甚至未知潜能下的更多条触手，伸展出来，去触及、拉拽、牵引医院，把各方面的管理都做得更深入、更科学、更有效果。 对于医院员工的积极性与执行力必须要提升起来才能拉动医院业务的提高，更好的提供优质的医疗服务，传统的绩效激励模式需要“迭代变革”，“第四代”绩效体系的推出是医疗发展到一定程度的必然产物，帮助医院解决医院绩效分配合规、合法问题。 |
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