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编辑｜郭立琦 胡楠楠 头图插画｜肖丽 企业家洞见 《企业家洞见》是《中国企业家》每周日固定推出的栏目，为您扫描国内外优秀企业家最前沿的商业洞见。
  1988年进行国有化改造我已经做了选择：不要被财富所拖累。名和利求一个，我求了名。 换一个角度看，人生一定是要离开的。人类这个物种和其他生命，最大（区别）就是要赋予它意义。我对生命是这样的，没有那么执着。对我来讲，万科就是一个作品，但不是唯一的作品。如果没有放弃，我有可能两次登顶珠峰吗？有可能郁亮也拿出两个月登顶珠峰吗？绝对不可能的。我过去十年非常非常精彩，精彩得很多人不可理解，甚至不可相信。 我在万科创造的是一种文化，这种文化不是财富吗？我两次登顶珠峰，滑翔伞两次世界纪录保持了16年。我去哈佛、牛津、希伯来大学，到现在再回来我重新创业。什么叫收获？什么叫一无所获？ 我还要创造财富。只有创造财富，对社会才有积极意义。如果不创造财富，顶多对你的家庭、亲人来说，你还活着。感情上的联络外，对社会生物学上是没意义的。 说我是威权管理，不能假定我认可，我没有认可。我更多崇尚现代企业制度，只有允许不同意见、不同观念碰撞，才能发挥大家的能动性，这未必是最好的，但公约数是最大的。脾气不好不等于威权管理，我发了火至少我是忐忑不安的。 我们那代企业家，对财富是非常谨慎的。并不是从伦理道德考虑，更多是我们受的教育、当时的约束、本身的改制，对钱的态度是：不敢要的。只不过我表现比较极端。但是到了互联网时代企业家完全不一样，他们政策、改革、私有财产观念要开放得多了。至于说80后，受的束缚就更小。 如何把工作和休闲结合起来，是我们要解决的一个问题。这方面我在以色列待了两年，犹太民族在处理工作和休息、创业和休闲，处理得非常好。你不能说以色列没有创业精神、没有代表未来的IT产业。 （来源：微信公众号“腾讯财经”）  对于经营者来说，最主要的是选择，这是别人代替不了的，选择里面最重要的是什么？是战略的选择。不管大企业还是小企业，都存在着战略选择的区别，做什么、不做什么，这就是我们战略的选择。 一般有两种选择方法，一种是基于现有资源，有什么做什么，沿着这样的思路做下去。另外一种是先定目标，再找资源，我认为应该先定目标，缺什么找什么，这才是战略的本质。如果有什么做什么那不是战略，战略是定了目标以后缺什么找什么。 有一本书叫《原则》，里面提到先定目标，再看看解决目标过程中存在的问题，接着找到这些问题的解决方法，最后把它做成。这个想法跟我们现在说的是一致的，关键是先定目标。在选择确定目标以后，还有两件事情特别重要，一件是选业务，另一件是选人。选业务是比较难的事情，有不少企业效益做得好，就是因为选好了业务，所以选业务非常重要。到底选什么样的业务呢？我们得先问问自己。 一是这个业务是不是熟悉，是不是真正理解了它？ 二是这个业务有没有发展空间，有多大的市场空间？ 三是这个业务有没有可复制性？ 四是这个业务能不能资本化，能不能和资本对接？ 我主张业务要专业化，而不太主张盲目多元化，因为人的精力有限，企业的财力也是有限的，今天的竞争又非常激烈，所以我主张专业化地去做细分市场，做隐形冠军。 除了选业务以外就是选人，选人和选业务哪个更重要呢？我认为选人比选业务更重要，因为业务是人做的。即使业务再好，如果没有合适的人去做，也做不好，所以选人很重要。选人怎么选呢？我觉得有两点。 一是德才兼备，以德为先。德是最重要的，因为没有德，企业不可能做得长远。引用明代的思想家吕新吾的一段话，领导者所需的资质是什么？第一等是深沉厚重，第二等是磊落豪雄，第三等是聪明才辩。这三个都好，但是还是人格厚重最重要。 二是专业主义者、痴迷者。什么叫做痴迷者？早晨起来就想这件事，晚上睡觉之前还想，半夜醒来还在想，也就是说，专业主义者、痴迷者往往才能做成一件事。这是我这么多年的经验，我选择的这些平台的干部们，都是专业主义者。 （来源：微信公众号“正和岛”） 一、垮掉的巨头们 我从未想过摩托罗拉、诺基亚手机等巨头会倒下，而且垮得那么快。第二，没想到它们倒得这么快。我们经常说瘦死的骆驼还比马大，但这些企业说不行就不行了。 这些企业到底做错了什么？我觉得大体有几方面的原因： 1. 忽视创新 随着技术发展和环境的变化，企业要具有能够改造自己、创新自己的基因。 诺基亚手机是最明显的例子。从我跟诺基亚手机几任CEO的交流经历来看，诺基亚手机不是不知道当时进入了移动互联网的时代以及智能手机的时代，当时它也很努力，做了塞班系统（后来用了安卓系统），也做了应用商店，还从北美找了个CEO，想了各种方法改变自己，这说明诺基亚手机真的是努力了，但依然不成功，我觉得还是基因问题。 诺基亚手机熟悉原先的设备制造，缺乏移动互联网时代的设备制造基因，所以只能是跟在后面追，最终追不过人家。所以这是一个根本原因，（倒闭的）企业无论如何也改变不了自己。 2. 盲目收购 收购是扩展自己最快的方法，也是实现企业长期目标的最快路径。但是过多的收购也会出现一些问题，像朗讯就是靠收购迅速扩大了体量，而且那时候的收购还不用花钱，全是用股票去换，而且换一次股价涨一次，所以朗讯就迎合（资本市场）这种情况，收购了很多资产，但是有些资产消化不了，有些资产本身质量就不符合企业的发展，后来就变成累赘了。 3. 资本推动 除了上述诺基亚手机和朗讯两个不同的案例之外，我在《从1G到5G：移动通信如何改变世界》这本书中还提出了这些企业之所以失败还有一个共同点，那就是一出问题不是加强研发、引进优秀人才，而是裁员、出售资产，而且卖掉的往往是最优质的资产，因为可以卖高价。所以这就是资本在推动了。 从这个角度看，资本可以使一个企业火箭式地快速成长，同样也可以使一个企业迅速垮掉。 二、中国的5G 过去的几十年时间，中国的移动通信事业经历了一个从无到有，再到全球领先的过程。 今天5G跟过去完全不一样了，我们做到了好几个领先： 网络规模方面：建立了80多万个基站；5G用户数量超过7亿；产品制造层面，华为、中兴都是全球主要供应商；5G手机终端我们有很多家制造商，而且都是最早一批推出5G手机的；另外更重要的是我们参与了标准的制定，我们还拥有大量的5G专利。 至于原因，我认为主要是以下几点： 第一，中国是全球最大的电信市场。早在2G时代，我们就拥有全球最多的手机用户，中国移动已经成为全球网络规模最大、用户最多、市值最高的运营商。市场带动了（电信设备）制造业，这个很重要，（因为）制造的东西不仅可以在国内大量使用，同时也在国外使用。 第二是政策的支持。移动通信产业几十年来一直是国家优先发展的行业，有优惠的政策来鼓励发展，这个也很重要。 第三就是人才培养。一开始我们真的是没有人才，就是空白，现在我们看到一批批的年轻人不仅掌握了通信技术，而且在研发方面也非常有作为，包括从芯片的设计，到操作系统的设计，再到制造工程管理等。 最后很重要的一点，就是企业的努力。企业确实是很拼，因为那么好的市场机会，包括运营商，以及华为、中兴这样的都是如此。 （来源：微信公众号“正和岛”） 1.谈趋势：企业服务和供应链未来将是核心驱动力 企业服务和新供应链是一体两面，现在的中国跟1970年的美国很像。 1945年二战结束，30年间，美国各行业百废待兴，各行各业都供不应求，这是黄金的三十年。到了70年代，美国各行业供大于求，钱不好赚了，只能从效率赚钱。 1972年SAP成立，1975年微软成立，1977年Oracle成立，美国进入到软件的黄金十年，软件开始替代人。一旦企业用了软件，就回不去了，这是对内要效率。对外要效率，就是向供应链要效率。 企业服务软件和供应链，在未来50年会是一个核心不可逆驱动力，而且不以人的意志为转移的趋势。 2.谈投资：资本市场对很多东西的认知是滞后的 今天看到的长大的企业并不是天生就是一只'鸵鸟’，这只是聚光灯效应。他们都经历了一个从小鸡到鸵鸟的过程。资本市场对很多东西的认知是滞后的。真正正确的做法是好好饲养它。 看人要看关键事件。在关键事件上，就算没有我，创始人也会做这个决策。但有了我的支持，他可以多一个人一起讨论。 不要帮助创始人做决策，你可以帮创始人做一个决定；但在不见面的两个月时间里，他会有99个决定，这些你没办法帮他做。 我越来越认识到自己的局限，我可以帮公司很多忙，但帮不了公司所有的忙，这其中60%~70%需要通过各种外部的链接形成利益共同体来帮助创业公司解决问题。 我现在越来越觉得估值只是业务的货币化而已。专注于帮助被投公司做好业务，就是在提高公司的估值。 其实不必投资那么多项目，一个公司三五个点，远不如一个公司有十几个点。鸡蛋应该放在多个篮子里，但是如果你对一个篮子特别有信心，就应该把鸡蛋全部放在一个篮子中。 一个项目占到三五个点好像是'看看牌’，看牌是非常不负责任的。说到底你没有想清楚，我'逼’着自己要投就投10个点以上。如果没有看清楚价值，再小的筹码也不应该放。看清楚价值，就应该拿着盆去接。 确定性只有从一线来，才会有超额回报。合伙人级别的投资人，不能只指望一线投资经理做信息反馈。这期间任何的犹豫、夸大、数据差距都会带来失误。 去一线调研，可以算是一件相对容易的事，但长期坚持下来是最难的。本质上还是回到了实践是检验真理的唯一标准上。 看上去，我的资源很多。但事实上，资源是入行十年积累而来的。其次，资源需要相互认可，这里你要保持真诚和靠谱。第三，要建立一种制度去维护资源，我坚决不让雷锋吃亏，不让焦裕禄受苦。 我能够被信任，主要基于三点：“首先自身保持专业能力，有深入的思考；其次真心为对方创造价值，保持真诚；第三，不在这中间为自己谋取利益，纯粹为合作双方着想。 以前我很低调，但我现在从开源里学到很多。开源才能破圈，带来机会，带来未知。其次，我自己一直在更新。 （来源：微信公众号“宇婷对话TO B新势力”） |
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