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组织形态确定之后，组织设计的下一个任务是部门职责界定。这里的部门是广义的，和机构基本同义。既包括职能管理部门，如人力资源管理部、总裁办等，也包括一线的生产经营机构，如生产部、营销公司、工厂、车间等。在企业的组织结构图上，部门可能有多种称谓，如“部”“室”“中心”等。 抽象地说，部门是介乎职位（最小组织单元）和整个企业（最大组织单元）之间的组织单元。有的部门是较大的俄罗斯套娃：里面还有小套娃，即内部还有部门。有的部门直接是职位的集合。后者即比职位高一个层级的组织单元，是我们的分析对象。 部门之所以被设立，是因为它有相对独立的活动和职责。换句话说，因企业价值创造活动多种多样，将它们组织化之后必然形成各类（种）部门。因此，部门是组织分工的产物和载体。部门的职责是由其从事的活动、完成的任务决定的。企业的流程一旦细分，组织分工一旦完成，部门职责自然而然会被界定。这里体现了流程决定组织的原则。 部门职责分析及撰写有两种基本方法。 第一种方法比较简单：直接提炼部门的中心任务，或者直接描绘部门的核心职责。 下面我们以某企业总裁办为例来做说明（见表1）。 表1 某企业总裁办的职责 当然，不同的企业，总裁办的职责定位有所不同。比如有的企业将企业文化管理职责归入总裁办（有的企业则将其归入人力资源管理部门或独立设置部门）。职责的些许差异并不妨碍我们对这种方法的理解。 第二种方法是：将所有部门的全部职责，概括成若干个关键要素和模块。每个部门定义职责时，分别从这些要素和模块的角度进行说明。本书第2章曾经把企业所有价值创造活动分为四类：牵引性活动（战略、计划、预算等）、增值性活动（研、产、销）、要素性活动（人力、技术、资金三要素）、支持性活动（信息系统、财务管理等）。借鉴这种分析框架，我们可以将企业职责同样分为四类： 1）牵引性活动：战略关切。即部门主要关注的战略主题、任务以及主要承担的战略管理工作。 2）流程性活动：关键任务。即部门所从事的主要活动，所需完成的专业性工作。 3）资源性活动：能力建设。即部门在能力积累、提升上的举措和动作。 4）平台性活动：服务支持。即部门的服务支持功能以及平台功能。 下面，我们以某集团企业技术管理部门为例说明（见表2）。 表2 某集团企业技术管理部职责说明 表2中，四个要素框内横线以下部分是相关体系文件的示例。 总的来说，分析和编写部门职责时首先需要以企业战略为导向，凸显战略性任务、举措和战略性流程，不能出现战略性职责的缺失；其次，部门之间的职责边界需明确、清晰。我们强调打破部门边界，意指部门之间的协同和配合，并不意味着部门职责交叉、重叠和模糊。面临不确定活动问题，可通过大部门设置、并行（单元）组织设置、自组织设置等方式来处理和解决。最后，应发挥部门专长，培育核心竞争力。面对未来更加激烈的竞争，企业一方面需以目标、任务为导向，按照价值流逻辑整体运行；另一方面需着眼于长期竞争力，在相关专业领域构筑坚实、稳固的基础。 部门职责说明书 部门职责说明书是部门职责分析之后形成的组织结构设计基础文件。作为企业管理体系中的基础性规范，它是有一定意义的。但在我国企业实践中，部门职责说明书往往编写之后就束之高阁，这既有编写方面的原因（比如有效信息太少），也有管理精细化、规范化程度低的原因。下面我们提供一个部门职责说明书模板（见下图），供读者参考。 图 部门职责说明书模板 本文节选自《管理架构师：如何构建企业管理体系》作者：施炜，经中国人民大学出版社授权原创发布。 |
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